10.1. Цели бизнес-планирования

Часто бизнес-планирование ассоциируют с процедурой получения финансирования под какой-либо инвестиционный проект. Действительно, для этой цели бизнес-план необходим, но привлечением финансирования назначение бизнес-планирования далеко не исчерпывается.

10.1.1. Бизнес-планирование для внутренних целей компании

Бизнес-план является удобным инструментом планирования деятельности компании. Будучи в значительной мере стандартизованным документом, он хорошо подходит для сравнения различных вариантов развития и направлений инвестирования свободных средств компании.

Особое преимущество бизнес-планирования заключается в комплексном подходе. В рамках бизнес-плана финансовые, маркетинговые или организационные аспекты деятельности компании не рассматриваются изолированно. Все стороны бизнеса анализируются в комплексе, что позволяет реально оценивать последствия принятия тех или иных управленческих решений.

При составлении бизнес-плана для принятия решений внутри компании необходимо учитывать ряд особенностей:

 руководители компании, которые будут принимать решения по данному бизнес-плану, хорошо знакомы с деятельностью компании, ее сильными и слабыми сторонами, особенностями отрасли и т. п. Поэтому разделы, содержащие вводную информацию, могут быть сильно сокращены;  время на подготовку бизнес-плана, разрабатываемого для внутренних целей, как правило, сильно ограничено. Поэтому в таких бизнес-планах можно сосредоточиться в основном на количественной (расчетной) информации, касающейся маркетинговых и финансовых показателей, особенно, если подобные бизнес-планы уже представлялись ранее лицам, принимающим решения;

 в некоторых случаях внутреннее бизнес-планирование может вестись в непрерывном (потоковом) режиме. Такое возможно, когда все ключевые расчеты по бизнес-плану осуществляются при помощи компьютера (например, с использованием электронных таблиц или в специальных программах для бизнес-планирования), а информация о рынке и иных параметрах окружающей среды (ценах поставщиков, ценах на рекламу, транспорт и т. п.) поступает ежедневно. В этом случае изменение входящей информации для бизнес-планирования немедленно сказывается на результатах расчета и, соответственно, выводах о перспективности тех или иных направлений деятельности, экономической эффективности рекламных кампаний и т. п. Потоковое бизнес-планирование для Интернет-компаний весьма эффективно, поскольку для них проще обеспечивать непрерывный поток данных об изменениях окружающей среды, собирать данные о реакции аудитории на рекламные акции, вести непрерывные (панельные) маркетинговые исследования поведения потребителей и конкурентов;  внутренние бизнес-планы могут использоваться для анализа "план-факт". Бизнес-планы прошлых периодов при сопоставлении их с фактическими результатами позволяют компании сделать выводы о том, какие стратегии были наиболее эффективными. Кроме того, сравнение различных параметров бизнес-плана с фактическими результатами позволяет компании выявить сильные и слабые элементы в своей структуре (от подразделений до конкретных исполнителей).

10.1.2. Привлечение финансирования

Привлечение финансирования традиционно считается основной функцией бизнес-планирования.

При использовании для внутренних целей компании бизнес-план является документом, направленным исключительно на взвешенную оценку перспектив рассматриваемого направления инвестирования.

При составлении бизнес-плана для привлечения внешних инвестиций или получения кредита ситуация несколько меняется. В этом случае бизнес-план становится не только инструментом планирования, но и рекламным инструментом, направленным на то, чтобы убедить потенциального инвестора или заимодавца в привлекательности и надежности бизнеса, для развития которого составители бизнес-плана хотят получить финансирование.

С одной стороны, составитель бизнес-плана должен стремиться к его реальности, поскольку в случае получения финансирования инвестор будет спрашивать с него результаты в соответствии с бизнес-планом. С другой стороны, стремление получить финансирование заставляет составителя бизнес-плана акцентировать внимание потенциальных инвесторов или заимодавцев на сильных сторонах предлагаемого бизнеса и обходить его недостатки. Составителю бизнес-плана необходимо найти разумный компромисс между стремлением к объективности бизнес-плана и желанием представить предлагаемый проект в наиболее выгодном свете.

Разрабатывая бизнес-план для привлечения финансирования, необходимо иметь в виду следующие особенности:

 бизнес-план — конфиденциальный документ. Он содержит информацию о планах компании, маркетинговые идеи, результаты маркетинговых исследований (которые, как правило, получены не бесплатно), описания технологий, информацию о финансовом состоянии компании и другие сведения, разглашение которых может отрицательно сказаться на ее деятельности. В связи с этим необходимо помнить, что бизнес-план следует предоставлять лишь ограниченному кругу лиц. При этом, если бизнес-план содержит действительно новые и перспективные идеи или особенно важную информацию о компании, необходимо подписать с потенциальным инвестором соглашение о неразглашении информации;  бизнес-план не должен рассылаться большому количеству потенциальных источников финансирования. Как правило, выбирается не более десяти возможных источников, с которыми проводится параллельная работа. Не стоит дожидаться решения одного источника и только потом обращаться к другому и т. д., поскольку при таком подходе получение финансирования может растянуться на неопределенное время;  при выборе круга потенциальных инвесторов или заимодавцев, которым будет направлен для ознакомления бизнес-план, необходимо учитывать особенности каждого из них. Например, многие банки работают только с компаниями, расположенными в определенном регионе или работающими в конкретной отрасли бизнеса. Кроме того, весьма важно, чтобы бизнес-план попал на рассмотрение к наиболее компетентному сотруднику потенциального источника финансирования;  Интернет-компании при поиске финансирования часто сталкиваются с незнанием потенциальными инвесторами интернет-рынка и особенностей Интернет-бизнеса. Во многих случаях инвесторы не воспринимают серьезно все, что относится к Интернету. В такой ситуации вводная часть бизнес-плана должна быть написана особенно доходчиво и подробно. Кроме того, имеет смысл провести ряд предварительных переговоров, в которых необходимо убедить потенциального инвестора в том, что Интернет-бизнес привлекателен для вложения средств (привести примеры успешных Интернет-проектов с конкретными показателями их оборотов и прибылей).

10.2. Восприятие бизнес-плана внутренними пользователями, инвесторами и заимодавцами

В зависимости от того, для кого бизнес-план предназначен, особое внимание необходимо уделять вопросам, наиболее важным для лиц, принимающих по данному бизнес-плану решения.

Как правило, бизнес-план составляется для внутренних пользователей, потенциальных инвесторов или потенциальных заимодавцев.

10.2.1. Процесс рассмотрения бизнес-плана внутренними пользователями

Внутренними пользователями бизнес-плана могут быть сотрудники и руководители компании. При рассмотрении бизнес-плана их, как правило, интересуют следующие основные моменты:

 размер необходимых инвестиций. Сможет ли компания обойтись собственными средствами или ей придется привлекать заемные средства;  срок возврата инвестиций;  риск, связанный с данным инвестиционным проектом, в сравнении с риском других проектов, которые могут быть реализованы компанией;  ожидаемые финансовые результаты и финансовые показатели проекта;  соответствие проекта общей стратегии компании. Как правило, при составлении внутренних бизнес-планов компаний в качестве исходных данных используется статистика деятельности компании, результаты собственных маркетинговых исследований и другая проверенная на практике и собственном опыте информация. Поэтому вопрос достоверности исходных данных и неопределенности, связанной с проектом, зачастую отходит на второй план, хотя бы потому, что риск, связанный с проектом, может быть достаточно точно оценен. Наибольшее значение придается размеру необходимых инвестиций, ожидаемым финансовым результатам и соответствию проекта общей стратегии компании.

10.2.2. Особенности рассмотрения бизнес-плана при получении кредита (займа)

На формирование отношения к бизнес-плану потенциального заимодавца влияют иные факторы, чем в случае его рассмотрения внутренними пользователями. Наиболее важными из них являются следующие:

 деловая репутация заемщика;  денежный поток проекта;  обеспечение возврата займа (залог, гарантии и т. п.);  доля собственного капитала заемщика в проекте. Рассмотрим каждый из указанных факторов подробнее.

Деловая репутация заемщика определяет степень доверия заимодавца к заемщику. Деловая репутация является сложным субъективным критерием. В глазах разных людей репутация одного и того же человека или организации может быть различной.

С точки зрения заимодавца деловая репутация имеет следующие составляющие:

 кредитная история заемщика. Это наиболее объективный фактор, который поддается количественному описанию (сколько времени заемщик уже работает с данным заимодавцем, какие займы он получал, насколько аккуратно платил проценты и возвращал основные суммы займов и т. д.). Для многих банков кредитная история является определяющим фактором при принятии решения о сумме кредита и размере процентной ставки;  история деятельности заемщика. На оценку риска, связанного с предоставлением займа данному заемщику, влияет представление заимодавца о том, насколько хорошо идут дела у заемщика, каковы тенденции его развития и насколько эффективно заемщик способен решать проблемы, если таковые возникают. Сформировать представление об этом заимодавцу помогает история деятельности заемщика (финансовые результаты прошлых лет и текущего года, объемы реализации товаров и услуг, динамика изменения размера чистых активов, конфликты и судебные разбирательства, связанные с заемщиком и т. п.);  рекомендации. Заимодавец может не иметь информации о потенциальном заемщике или длительного опыта работы с ним. В этом случае на принятие решения о предоставлении займа могут оказать влияние рекомендации лиц, хорошо знающих заемщика, которым заимодавец имеет основания доверять и к чьему мнению он прислушивается;  компетентность. Значительную роль при предоставлении займов играет оценка заимодавцем компетентности руководителей и персонала заемщика. Иногда уход из компании нескольких ведущих специалистов или, наоборот, приход в компанию известных менеджеров может в корне изменить мнение заимодавца о перспективах деятельности компании и риске, связанном с предоставлением ей займа. Денежный поток проекта. Как правило, новые проекты в течение некоторого периода времени от начала их реализации не генерируют положительный денежный поток. Соответственно, заемщики не имеют возможности возвращать основную сумму займа. Тем не менее, условия предоставления займа обычно предусматривают ежемесячную выплату процентов. Основная сумма долга может возвращаться частями, начиная с определенного момента (например, начиная с двенадцатого месяца от даты получения займа).

Рассматривая бизнес-план, заимодавец должен убедиться, что денежный поток, генерируемый проектом, позволит заемщику своевременно платить проценты по займу и возвращать основную сумму долга.

При прогнозировании денежного потока возможны ошибки и погрешности. Кроме того, возможны непредвиденные обстоятельства, способные повлиять на денежный поток. Поэтому заимодавец, как правило, заинтересован в наличии некоего запаса прочности у проекта, который позволил бы заемщику нормально рассчитываться по займу даже при неблагоприятных обстоятельствах.

Большую роль в принятии решения о предоставлении займа играет оценка заимодавцем достоверности прогнозов денежного потока, приведенных в бизнес-плане заемщика. Прежде всего, на достоверность таких прогнозов оказывает влияние надежность исходных данных, на основании которых прогнозы были построены. Кроме того, прогнозируемые финансовые показатели проекта не должны существенно превышать средние показатели по отрасли, поскольку заимодавцу будет достаточно сложно поверить в исключительность заемщика и его способность добиться показателей, значительно лучших, чем у ведущих компаний отрасли. Если же показатели все же сильно отличаются от среднеотраслевых, необходимо дать им подробное и убедительное обоснование (применение уникальных защищенных патентами технологий и т. п.).

Обеспечение возврата займа. Ни заемщик, ни заимодавец не заинтересованы в том, чтобы проект потерпел неудачу. Тем не менее, такое случается. Возможность неудачи всегда учитывается заимодавцами.

Поскольку, в отличие от инвесторов, заимодавцы не получают доходов от деятельности компании после того, как заем и проценты полностью заемщиком выплачены, они не готовы идти на риск потери своих денежных средств в случае неудачи проекта. Поэтому займы, как правило, не предоставляются без дополнительного обеспечения, которое позволяет заимодавцу получить назад свои деньги при любом развитии ситуации.

Наиболее распространенными видами дополнительного обеспечения являются:

 залог. При получении кредита или займа заемщик может предоставить заимодавцу в залог недвижимое имущество, основные средства компании, личное имущество владельцев и т. п. При этом заимодавец имеет право в случае нарушения заемщиком условий возврата займа реализовать данное имущество и получить из вырученных средств причитающуюся ему невозвращенную сумму основного долга и процентов по нему;  поручительство и гарантии. За заемщика могут поручиться третьи лица. В случае нарушения заемщиком условий возврата займа и выплаты процентов, эти лица должны будут вместо заемщика выплатить заимодавцу суммы, причитающиеся ему по договору. Лицами, предоставляющими гарантии или выступающими поручителями, могут быть компании, физические лица и даже государство;  оборотные средства компании. Компаниям, имеющим хорошую кредитную историю и большие обороты, банки могут предоставлять кредиты без залога. Как правило, такие кредиты предоставляются в виде определения для компании некоторого лимита, в пределах которого владелец счета может совершать платежи даже при отрицательном балансе счета. Обычно такой лимит не превышает 50% от среднемесячного оборота компании. При отрицательном балансе счета все средства, поступающие на счет, идут в первую очередь на погашение кредита и процентов по нему. Как правило, по условиям таких кредитов отрицательный остаток на счете не может держаться дольше определенного срока. В случае его превышения все платежи со счета прекращаются вплоть до погашения отрицательного остатка и процентов по кредиту за счет текущих поступлений на счет компании. Доля собственного капитала заемщика. В гл. 4 уже рассматривался вопрос влияния соотношения заемных и собственных средств компании на риск, связанный с предоставлением ей кредитов и займов. Однако помимо финансовых соображений для заимодавца важна степень вовлечения в проект собственных средств заемщика. Высокая доля собственных средств обеспечивает заимодавцу запас, за счет которого при неблагоприятном развитии событий он может получить свои деньги назад. Кроме того, значительная доля собственных средств обеспечивает более высокую ответственность заемщика и его заинтересованность в конечных результатах деятельности.

10.2.3. Рассмотрение бизнес-плана потенциальными инвесторами

В качестве инвесторов в Интернет-проекты могут выступать компании и физические лица. Инвестор, в отличие от заимодавца, несет все риски, связанные с компанией, но и может рассчитывать на соответствующую размеру его вклада долю прибыли от деятельности компании. Инвесторы могут преследовать различные цели:

 создание или участие в компании, приносящей устойчивый доход в виде дивидендов. В этом случае инвесторы связывают свои доходы с деятельностью компании и намерены оставаться ее собственниками долгое время;  инвестиции с целью временного вложения капитала. При этом инвесторы предполагают выйти из бизнеса через определенное время посредством продажи своих долей (акций) или слияния компании с более крупной организацией (поглощение). К этой же категории относятся инвестиции в проекты, основной целью которых является создание, быстрая "раскрутка" и продажа компании. Такой подход получил широкое распространение на начальном этапе развития Интернет-бизнеса;  инвестиции в проекты, связанные с развитием определенной отрасли экономики, малого бизнеса, увеличением инвестиционной привлекательности региона, повышением правовой защищенности предпринимательства и т. п. Такие инвестиции осуществляются в рамках государственных и муниципальных программ, предоставляются специальными фондами, благотворительными организациями, государственными учреждениями и т. п. Они преследуют, как правило, долгосрочные цели, не связанные напрямую с извлечением дохода конкретным предприятием, в которое инвестируются средства (хотя выход такого предприятия хотя бы на уровень самофинансирования приветствуется);  инвестиции в некоммерческие проекты. Примерами некоммерческих проектов в области Интернет-бизнеса могут быть инвестиции политических деятелей и партий в создание своих сайтов, создание Интернет-представительств государственными организациями и службами, создание Интернет-проектов, целью которых является не извлечение прибыли, а, например, самовыражение или самоутверждение инвестора. Наиболее распространенными вариантами инвестирования являются первые два из приведенных выше.

Для инвесторов, желающих вложить свои деньги на длительный срок и получать доходы в виде дивидендов, наиболее важными являются следующие параметры:

 деловая репутация компании или предпринимателя, представляющего бизнес-план. Риск, лежащий на инвесторе, значительно превышает риск заимодавца. Заимодавец защищен дополнительным обеспечением, договорными условиями и т. п., а инвестор не имеет такой защиты, и в случае неудачи может потерять вложенные средства или их значительную часть с гораздо большей вероятностью, чем заимодавец. Поэтому инвесторы часто изучают деловую репутацию потенциальных партнеров значительно глубже и тщательнее, чем это делают заимодавцы;  риск, связанный с данным бизнесом. Как правило, инвестор принимает решение о вложении средств в какой-либо проект из стремления получить более высокую прибыль, чем, например, при использовании депозитов, банковских векселей, государственных облигаций и других инструментов, имеющих относительно низкую степень риска (если не играть на рынке ценных бумаг, а покупать их и держать до погашения). Тем не менее, слишком высокий риск может оттолкнуть инвестора. Если составитель бизнес-плана хочет добиться успеха (получения финансирования), он должен раскрыть перед инвестором все возможные риски и показать пути их снижения;  прогнозируемые финансовые показатели. Внутренняя норма прибыли, срок окупаемости, чистая текущая стоимость и другие финансовые показатели проекта могут сыграть (и чаще всего играют) определяющую роль в принятии решения инвестором. Например, срок окупаемости проекта показывает инвестору, на какой период он должен будет вывести средства из своего основного бизнеса, отложить приобретение нового автомобиля и т. п., а внутренняя норма прибыли показывает ему, стоят ли эти жертвы ожидаемого результата;  компетентность инвестора в предлагаемом бизнесе. Наиболее просто инвестору принять решение о вложении средств в хорошо знакомый ему бизнес. Как уже отмечалось выше, интернет-проекты часто испытывают трудности в привлечении финансирования именно потому, что потенциальные инвесторы плохо представляют себе эту сферу деятельности. Информация о кризисе Интернет-бизнеса и нестабильности акций Интернет-компаний, которая часто публикуется в прессе и распространяется другими средствами массовой информации, не способствует формированию доверия к Интернет-компаниям у инвесторов, работающих в традиционном бизнесе. Для Интернет-компании идеальными инвесторами являются интернет-провайдеры, крупные сетевые холдинги и другие компании и физические лица, работающие в сфере, близкой к Интернет-технологиям. С другой стороны, инвестора, слабо разбирающегося в специфике Интернет-бизнеса, проще убедить в высокой доходности вложений в эту сферу и обосновать ее уникальностью применяемых технологий и т. п. На начальном этапе развития Интернет-бизнеса многие недобросовестные предприниматели пользовались этим, предпочитая жить "с процесса", а не "с результата", т. е. получать доход на инвестиционной стадии, а потом уходить из несостоявшегося проекта, оставляя инвестора один на один с убытками и проблемами. Такие "бизнесмены" тоже внесли свой вклад в формирование недоверия к интернет-бизнесу. В результате, в настоящее время, бизнес-план Интернет-проекта должен подробно раскрывать перед потенциальным инвестором все особенности и возможные проблемы, связанные со спецификой Интернет-бизнеса, и обязательно показывать реальные пути их решения;  команда менеджеров и специалистов. Для некоторых инвесторов команда важнее всего содержания бизнес-плана. Если инвестор твердо верит (например, на основании личного опыта), что данная команда сможет решить все проблемы, даже если возникнут чрезвычайные обстоятельства, и прогнозы, приведенные в бизнес-плане, окажутся несостоятельными, он может принять решение об инвестировании, полагаясь в основном на эту свою уверенность. По большей части решения о крупных инвестициях таким образом, конечно, не принимаются. Тем не менее, в любом случае послужной список (участие в удачных проектах, высокие достижения и т. п.) членов команды играет далеко не последнюю роль в принятии решения инвестором;  долгосрочные перспективы компании. Инвестор, вкладывающий средства в компанию с целью получения от нее стабильного (желательно, постоянно возрастающего) дохода в течение длительного периода времени, желает видеть основания для стабильности и перспектив роста компании. Для него может не быть привлекательным проект, подразумевающий быструю окупаемость, получение прибыли в течение одного-двух лет и ликвидацию. Такой инвестор рассматривает бизнес-план с точки зрения надежности позиций, которые будет занимать компания в течение многих лет, оценивает предусмотренные планом мероприятия, направленные, например, не только на захват определенной доли рынка, но и на ее удержание и расширение в долгосрочном плане, превращение определенных сегментов рынка в рыночные ниши компании. Инвесторы, вкладывающие в проект средства на определенный срок (владельцы венчурного капитала), рассматривают бизнес-план с несколько иных позиций. Для них важны следующие параметры:

 ликвидность активов компании на момент выхода из бизнеса. Особенностью инвестирования венчурного капитала является необходимость выхода из бизнеса к определенному сроку. При этом прибыль венчурного инвестора формируется на временном отрезке, который связывает его с компанией, и складывается из той прибыли, которую компания успевает ему за этот период принести, и поступлений от продажи акций (или доли в уставном капитале) компании в момент выхода из бизнеса. Часто последняя составляющая дохода такого инвестора является доминирующей. Данная особенность во многом определяет взгляд инвестора на бизнес-план. Для него важно, чтобы к моменту выхода из бизнеса стоимость ликвидных активов компании позволяла ему получить максимальную прибыль. Для такого инвестора прогноз цены акций компании может быть более важен, чем любые другие финансовые показатели;  размер инвестиций. Венчурный капитал редко инвестируется в один проект. Как правило, в целях диверсификации риска таких проектов у инвестора (или группы инвесторов — венчурного фонда) бывает достаточно много. В силу этого обстоятельства, принятие решения об инвестировании зависит от того, какую долю общего портфеля проектов будет составлять данный проект. Проект с относительно высоким риском вряд ли будет принят, если его доля в портфеле инвестора велика;  высокие финансовые показатели. Инвестиции венчурного капитала обычно предусматривают сравнительно высокую доходность проектов, несмотря на повышенный риск, связанный с их осуществлением. В настоящее время практически любые Интернет-проекты считаются высокорисковыми. Расчет инвестора в случае принятия таких проектов строится на том, что высокий риск может быть снижен за счет диверсификации (большого количества разных проектов), а высокая доходность удачных проектов компенсирует потери в проектах, которые потерпят неудачу. Поэтому такие инвесторы более спокойно относятся к рискам, но достаточно требовательны к ожидаемым финансовым показателям (особенно, как уже отмечалось, прогнозам цен на акции компании) и, естественно, к качеству этих прогнозов (надежности исходных данных и адекватности методов прогнозирования);   деловая репутация. Рассмотрение проекта с точки зрения деловой репутации предлагающих его лиц в случае инвестиций венчурного капитала оценивается таким же образом, как и при обычном инвестировании, но особый упор делается на наличие удачно и быстро раскрученных и дорого проданных компаний, созданных при участии этих лиц;  команда менеджеров. Команда менеджеров для развития венчурных проектов должна обладать несколько иными качествами, чем для управления обычными компаниями. Как правило, инвесторы предпочитают агрессивные команды, состоящие из молодых, но успевших зарекомендовать себя менеджеров. Особо ценится их опыт в создании и быстром развитии новых проектов. Если бизнес-план ориентирован на привлечение венчурного капитала, необходимо сделать на этом акцент при составлении соответствующего раздела;  разумная степень риска. Хотя инвесторы венчурного капитала готовы идти на повышенный риск за счет увеличения ожидаемой доходности проекта, степень такого риска должна окупаться ожидаемыми результатами в случае удачного развития событий. В отличие от обычных инвесторов, инвесторов венчурного капитала в основном интересуют риски, связанные с деятельностью компании в период их участия в проекте. Прогноз рисков, связанных с дальнейшей деятельностью компании, их интересует только с точки зрения его влияния на цену акций в момент их выхода из бизнеса. Поэтому в бизнес-плане они обращают внимание в основном на риски, связанные с возможными неблагоприятными явлениями, которые могут не позволить компании достичь ожидаемых показателей в требуемые сроки;  краткосрочные перспективы и привлекательность бизнеса. Очевидно, что инвесторов, планирующих выйти из бизнеса в определенное время или на определенном этапе его развития, более всего волнуют перспективы компании на период их участия в проекте. Тем не менее, если положение компании будет бесперспективным в момент их выхода из бизнеса, такое положение дел не может не сказаться на цене акций или долей в уставном капитале компании и, вообще, на возможности продать эти акции или доли. К моменту выхода из бизнеса такие инвесторы должны привести компанию к "привлекательному товарному виду", чтобы как можно выгоднее продать свою долю в ней. Таким образом, при рассмотрении бизнес-плана они будут уделять значительное внимание возможности вывести компанию к определенному сроку на такой уровень, чтобы потенциальному покупателю ее перспективы представлялись как можно более заманчивыми. Понимая точку зрения потенциального инвестора на предлагаемый ему проект, составитель бизнес-плана должен стремиться учесть его интересы и составить бизнес-план так, чтобы инвестор увидел в нем именно то, что он хочет видеть. Это ни в коем случае не подразумевает обман инвестора. Просто его внимание необходимо сконцентрировать именно на тех моментах, которые для него наиболее важны, заставить его увидеть в проекте перспективы, совпадающие с его целями.

10.3. Структура бизнес-плана Интернет-компании

Очевидно, что бизнес-план компании, оказывающей услуги населению, будет сильно отличаться от бизнес-плана промышленного предприятия. Различные отрасли промышленности, несоизмеримые масштабы производства и торговли и другие факторы делают весьма затруднительной жесткую стандартизацию процедуры бизнес-планирования.

Тем не менее, существуют определенные рекомендации, традиции и сложившаяся практика составления бизнес-планов, хотя структура конкретных бизнес-планов может сильно отличаться для различных отраслей бизнеса и даже для разных предприятий одной отрасли.

10.3.1. Традиционная структура бизнес-плана

UNIDO (подразделение ООН по промышленному развитию) разработал рекомендации, в соответствии с которыми в бизнес-плане должны содержаться следующие разделы:

 краткая характеристика (резюме) проекта. Этот раздел содержит ключевую информацию из всех основных разделов бизнес-плана. Обычно он составляется уже после завершения подготовки всех остальных разделов. Резюме выступает в роли презентационного материала, ознакомившись с которым инвестор должен в общих чертах понять суть проекта и получить представление о его основных параметрах;  предпосылки и основная идея проекта. В этом разделе описывается инициатор проекта, приводятся его основные характеристики, излагается суть идеи проекта и предпосылки, послужившие основанием для ее возникновения. Такими предпосылками могут быть неудовлетворенный спрос на продукцию проекта, наличие рыночных окон и т. п. Кратко описывается регион реализации проекта, рыночная и ресурсная среда, обосновывается возможность осуществления проекта в данном регионе;  анализ рынка и концепция маркетинга. Раздел содержит результаты маркетинговых исследований, план маркетинга и его бюджет;  сырье и поставки. Этот раздел содержит перечень используемых видов сырья и материалов, объем потребности в них, информацию о наличии их в регионе. Указывается программа поставок, дается характеристика основных поставщиков и обоснование их выбора;  месторасположение и окружающая среда. Описывается место расположения проекта, окружающая социально-экономическая среда, состояние производственной и коммерческой инфраструктуры и т. п.;  проектирование и технология. Раздел содержит производственную программу, раскрывает производственные мощности предприятия. Приводится информация об используемых технологиях, необходимом оборудовании и требуемых инвестиционных затратах на организацию производства;  управление проектом. Данный раздел содержит организационную схему и описание системы управления предприятием. Приводятся расходы на организацию системы управления;  трудовые ресурсы. Раздел содержит штатное расписание, требования к персоналу, оценку возможности набора персонала в регионе, в котором расположен проект. Оцениваются затраты на подбор и обучение персонала;  план реализации проекта. В этом разделе приводится подробный поэтапный план реализации проекта, обосновываются отдельные стадии его осуществления, составляется календарный график работ и бюджет реализации проекта;  финансовый план и оценка эффективности инвестиций. Раздел содержит информацию о совокупном объеме инвестиционных затрат и их распределении по этапам. Здесь рассчитываются финансовые показатели проекта, приводится план денежных потоков, финансовые прогнозы и т. п. Структура, рекомендуемая UNIDO, достаточно универсальна и, в принципе, может быть адаптирована практически к любому инвестиционному проекту, хотя в основном она ориентирована на промышленные проекты. Тем не менее, ее можно применять как общий ориентир. При разработке проектов в каждой конкретной отрасли в бизнес-план вносятся дополнительные разделы, отражающие специфику отрасли и конкретного проекта.

10.3.2. Особенности структуры бизнес-плана для Интернет-компаний

Интернет-компании редко работают в производственной сфере. Как правило, они занимаются торговлей или оказанием услуг. Однако и в этих отраслях бизнеса Интернет-компании сильно отличаются от традиционных предприятий.

В настоящее время инфраструктура Интернет-бизнеса не позволяет Интернет-компаниям организовать в сети весь цикл своей деятельности. Они неизбежно контактируют с обычными компаниями по вопросам поставок товаров, выполнения работ, оказания услуг, аренды офисов и т. п. Поэтому некоторые разделы бизнес-плана Интернет-компаний и обычных предприятий весьма схожи по своей структуре. Например, Интернет-магазины, как правило, закупают товары у оптовиков и производителей, работающих вне сети. Соответственно, часть раздела бизнес-плана, посвященная таким поставщикам, будет вполне традиционной.

Иная ситуация складывается с разделами, посвященными маркетингу, организации торговли и описанию продукции (если она специфична для Интернета). Оставаясь схожими по названиям и назначению, они содержат информацию, не свойственную бизнес-планам традиционных компаний. Это вполне естественно, поскольку вместо торговых залов используется сайт, вместо касс — платежные системы и т. п.

Ниже бизнес-план Интернет-компании рассмотрен по разделам. Предлагаемая структура несколько отличается от рекомендуемой UNIDO, но весьма близка к общепринятой. Сохранение общепринятой структуры, несмотря на специфику Интернет-бизнеса, представляется полезным, поскольку зачастую знакомиться с бизнес-планами Интернет-компаний приходится инвесторам, не слишком хорошо знакомым с Интернет-бизнесом. Знакомая структура бизнес-плана облегчает им восприятие проекта. При этом наполнение многих разделов может быть специально адаптировано для Интернет-бизнеса и содержать все необходимые сведения, отражающие его особенности.

10.4. Краткая характеристика (резюме) проекта

Резюме предназначено для предварительного ознакомления инвестора с планом. Оно представляет собой предельно сокращенную версию плана. Резюме должно содержать наиболее важные (ключевые) сведения из всех разделов бизнес-плана. В идеале, прочитав резюме, инвестор должен понять идею проекта, предпосылки ее возникновения, необходимые затраты и результаты, которые можно получить при ее реализации. Несмотря на то, что резюме расположено в самом начале бизнес-плана, оно составляется последним, когда весь документ уже подготовлен. Если сначала писать резюме, а потом план, велик риск, что резюме получится расплывчатым и не вполне соответствующим плану, и, вполне возможно, его придется переделывать.

Многие инвестиционные проекты отвергаются после прочтения одного лишь резюме. Особенно характерно такое положение дел при одновременном рассмотрении инвестором большого количества бизнес-планов различных проектов. Поэтому резюме играет особую роль. Оно чем-то напоминает баннер, поскольку призвано привлечь внимание инвестора, заинтересовать его и мотивировать к ознакомлению со всем бизнес-планом (аналогично баннер призван привлечь внимание и мотивировать посетителя к переходу на сайт рекламодателя).

Стиль изложения материала в резюме должен быть деловым, но не сухим и скучным. Нужно постоянно помнить, что в значительной степени резюме является рекламным обращением к инвестору.

Одним из наиболее распространенных подходов является составление резюме бизнес-плана из последовательно расположенных резюме всех его основных разделов. При этом в каждом таком частном резюме излагаются наиболее яркие и характерные для данного бизнес-плана моменты.

В резюме Интернет-проекта целесообразно раскрыть особенности и перспективы отрасли Интернет-бизнеса, в которой планирует осуществлять свою деятельность компания, дать небольшое количество общей информации, которая позволит потенциальному инвестору, слабо знакомому с Интернет-бизнесом, лучше понять идею проекта.

Не стоит использовать в резюме специализированные технические термины (кроме случаев, когда это неизбежно). Исключением могут быть названия уникальных технологий, применяемых проектом, но тогда необходимо дать соответствующие пояснения.

Закончить резюме можно (но не обязательно) личным обращением составителей бизнес-плана к потенциальному инвестору, в котором они выражают уверенность в успехе проекта, основанную на высоких потребительских свойствах продукции (услуг) проекта, наличии свободных сегментов рынка и т. п.

Размер резюме проекта обычно не превышает двух-трех страниц.

10.4.1. Компания

В этой части резюме необходимо дать максимально сжатую информацию о компании, которая будет осуществлять проект: 

 название и форма собственности;   краткий перечень видов деятельности;  учредители;   год создания;   юридический и фактический адреса;  контактные данные составителей бизнес-плана и лиц, которые будут вести по нему переговоры с инвестором.

10.4.2. Основная идея проекта

Это одна из важнейших частей резюме проекта. Ознакомившись с ней, инвестор должен понять оригинальность и новизну идеи, осознать перспективы, связанные с ее реализацией.

Для Интернет-проекта важно объяснить потенциальному инвестору, какие уникальные возможности дает проекту применение Интернета как канала реализации продукции, канала распространения рекламной информации и т. п.

Помимо описания преимуществ, связанных с применением Интернета, необходимо изложить суть идеи проекта, отличия предлагаемого подхода от подходов, уже применяемых конкурентами. В этой части резюме следует кратко изложить основные преимущества компании (уникальность продукции или услуг, новые технологии, защищенные патентами, оригинальные собственные разработки и т. п.), за счет которых она предполагает достичь успеха на рынке.

Деятельность Интернет-компаний обладает рядом особенностей. Поэтому необходимо вкратце изложить наиболее специфичные стороны этой деятельности (как будут приниматься заказы на сайте компании, как будут осуществляться доставка и оплата товаров и услуг и др.), чтобы инвестору с самого начала была в общих чертах понятна технология работы компании. При этом не нужно злоупотреблять деталями. Если они заинтересуют инвестора, он сможет ознакомиться с ними в соответствующих разделах бизнес-плана.

10.4.3. Инициаторы проекта

Часть резюме, посвященная инициаторам проекта, должна содержать сжатую информацию о команде менеджеров и владельцах компании, от которых исходит инициатива создания проекта и которые будут заниматься его реализацией. Необходимо показать инвестору, что менеджеры проекта имеют необходимую квалификацию и опыт в создании Интернет-компаний и управлении ими. Компетентность команды менеджеров может быть подтверждена предыдущими успехами как команды в целом, так и отдельных ее членов.

10.4.4. Маркетинг и потенциал рынка

Для потенциального инвестора весьма важно понимать, на каком основании разработчики проекта строят свои предположения об объемах продаж, уровне цен на продукцию проекта, предпочтениях потребителей и т. п.

Данная часть резюме проекта должна давать инвестору ответ на этот вопрос. Здесь необходимо изложить, какие маркетинговые исследования проводились при сборе исходной информации для бизнес-планирования, какие основные результаты получены и какие наиболее важные выводы из них следуют (емкость рынка, его сегментация и т. п.).

Если в маркетинговых исследованиях применялись специализированные приемы, характерные только для Интернет-бизнеса (анкетирование посетителей на различных сайтах, опросы при помощи интерактивных баннеров и т. п.), необходимо указать это в резюме и дать краткие пояснения.

Необходимо кратко охарактеризовать целевых потребителей продукции (товаров, услуг) проекта и основные каналы распределения, которые компания намерена использовать для доведения своих товаров и услуг до этих потребителей.

Если на рынке присутствуют свободные или слабо освоенные конкурентами сегменты, которые могут быть успешно захвачены и превращены компанией в свои рыночные ниши, на это стоит особо обратить внимание инвестора.

В конце данной части резюме необходимо сжато изложить основные положения плана маркетинга (этапы освоения рынка, применяемые маркетинговые инструменты, стратегия маркетинга, влияние конкурентов и др.).

10.4.5. Финансовое резюме

Финансовое резюме должно содержать основные финансовые параметры бизнес-плана:

 размер необходимых инвестиций и график инвестирования;  размер собственных средств компании или вклада инициаторов проекта;  срок возврата инвестиций (срок окупаемости), дата выхода на самоокупаемость (достижения точки безубыточности);  NPy, [RR и другие финансовые показатели;  прогноз по периодам (кварталам, полугодиям, годам) объемов продаж, себестоимости и прибыли. Этот прогноз может быть представлен в виде таблицы или графика, где должны быть наглядно показаны основные этапы развития проекта (начало продаж, достижение точки безубыточности и др.). В данной части резюме не нужно приводить никаких деталей и расчетов. Необходимо указать только ключевые параметры, позволяющие судить об ожидаемых финансовых показателях проекта. Если инвестор захочет более детально ознакомиться с тем, как они были получены, он сможет сделать это в финансовом разделе бизнес-плана и соответствующих приложениях.

10.5. Общее описание компании

Объем общего описания компании не должен превышать одной-двух страниц. Помимо данных о компании, приведенных в резюме, в данном разделе необходимо описать следующие характеристики компании:

 основные направления и характер деятельности;   история компании (основные этапы развития);  географическое положение и инфраструктура (сеть филиалов, региональных складов и т. п.);  концепция и цели бизнеса, миссия компании.

10.5.1. Краткая история и виды деятельности компании

Эта часть описания компании служит для общего ознакомления инвестора с компанией, получения им представления о том, чем компания занимается, какие основные этапы она прошла в своем развитии и каких результатов добилась к настоящему моменту. Здесь необходимо отразить следующую информацию:

 где, когда и кем была создана компания, какие цели преследовали ее создатели;  менялись ли владельцы компании, и с чем это было связано;  является ли компания производственной, торговой или работает в сфере услуг;  сколько лет компания работает на данном рынке;  в каких регионах компания осуществляла, осуществляет в данный момент и планирует осуществлять свой бизнес;  на какой стадии находится развитие компании (находится ли компания на начальной стадии развития, готов ли ее сайт к коммерческой эксплуатации, имеет ли она уже разработанную продукцию (услуги), но еще не начала продажи, или продажи уже идут, но компания надеется увеличить их объем и т. п.);  имели ли место в истории компании конфликты с государственными службами (налоговыми службами, лицензирующими органами и т. п.) или другими компаниями и как эти конфликты были урегулированы. Отображать такую информацию в описании компании имеет смысл, только если она связана с предлагаемым проектом, или указанные конфликты еще не урегулированы на момент представления бизнес-плана инвестору и могут оказать положительное или отрицательное влияние на реализацию проекта. Для Интернет-компании, имеющей в своей истории успешно реализованные Интернет-проекты, весьма полезно сослаться на них и указать основные показатели (объемы продаж, прибыли и т. п.), которых компании удалось достичь.

10.5.2. Цели проекта и миссия компании

Цели проекта могут быть различными. Как правило, они непосредственно связаны с получением компанией прибыли для своих владельцев (в ближайшее время или в относительно отдаленном будущем). Для Интернет-компаний наиболее распространенными являются следующие цели:

 извлечение прибыли из деятельности компании в заданном объеме;  достижение определенного объема продаж. Эта цель связана с работой на перспективу;  освоение нового рынка, увеличение доли компании на уже освоенном рынке, захват свободного сегмента рынка;  достижение ожидаемых рейтинговых показателей (конкретных значений посещаемости сайта, определенного количества зарегистрированных пользователей, подписчиков и т. п.). Эти показатели могут быть важны в случае продажи компании;  повышение привлекательности компании для ее дальнейшей продажи. Все цели, декларируемые в данном разделе, должны выглядеть реалистичными и достижимыми.

Под миссией компании понимается ее "публичная цель". Это декларация или идеологическое представление компании, которым она пользуется в своих PR-акциях, при общении с общественностью и т. п. Если цели компании, как правило, непосредственно связаны с извлечением прибыли, то миссия компании отражает ее общественную полезность и формулируется обычно исходя из тех потребностей, которые удовлетворяет продукция (услуги) компании.

Например миссией компании, создающей свою баннерную сеть, может быть "объединение лучших российских сайтов для предоставления им удобного и эффективного инструмента обмена рекламными баннерами", в то время, как целью компании является "извлечение прибыли от продаж показов сети рекламодателям".

10.6. Продукция, товары, услуги

Создатели бизнес-плана, как правило, гораздо лучше разбираются в рассматриваемой отрасли бизнеса, чем инвестор. Особенно это заметно в Интернет-бизнесе. Поэтому все особенности и, главное, преимущества товаров и услуг компании должны быть описаны в простой и понятной форме.

10.6.1. Описание товаров и услуг

Если компания производит и реализует продукцию или продает товары, необходимо составить описание, содержащее следующую информацию:

 назначение продукции (товара);   технические характеристики;  внешний вид (с приложением фотографии);  цена (для товара — закупочная цена и цена реализации). Если планируется оказание услуг, то необходимо указать следующие характеристики:

 назначение;  описание услуги и процесса ее предоставления;  цена. Если ассортимент продукции, товаров и услуг слишком широк для представления в бизнес-плане всех его составляющих, необходимо описать группы товаров с конкретными примерами.

10.6.2. Сайт компании и сервис

В отличие от обычных компаний, где клиент может купить товар в торговом зале или обратиться за услугой в офис предприятия, Интернет-компании принимают заказы на своих сайтах и доставляют товары клиенту по указанному им адресу. Услуги клиенту, как правило, оказываются непосредственно на сайте компании.

Эта особенность Интернет-бизнеса делает необходимым подробное описание в бизнес-плане сервиса, связанного с обслуживанием покупателей. Необходимость подробного описания сервиса важна еще и потому, что основные конкурентные преимущества Интернет-компании могут быть связаны не столько с продукцией или товаром (особенно для торговых компаний, продающих типовые товары, которые есть и в магазинах конкурентов), сколько с качеством сервиса, сопровождающего процесс покупки.

В связи с этим в данном разделе бизнес-плана необходимо отразить следующую информацию:

 внешний вид сайта (главная страница, каталог товаров и услуг, другие ключевые страницы);  описание преимуществ системы навигации по сайту, системы поиска и других инструментов, помогающих клиенту найти и выбрать товар;  описание системы оформления и исполнения заказа;  информация о системах оплаты (банковским переводом, при помощи платежных систем и т. п.);  подробное описание системы доставки товаров. Доставка является очень важной частью деятельности Интернет-компании. В бизнес-плане необходимо описать способы доставки (курьером, почтой и т. п.), сроки доставки каждым из способов, цену доставки для клиента. Необходимо сравнить эти параметры с аналогичными параметрами конкурентов;  условия и сроки возврата товаров, по которым у пользователя имеются обоснованные претензии;  предпродажное и послепродажное обслуживание;   гарантийные сроки и ремонт.

10.6.3. Возможности использования, преимущества и привлекательность

Помимо точного описания продукции, товаров, услуг и сервиса необходимо отдельно остановиться на возможностях использования товаров и услуг и на их привлекательных сторонах. Это позволяет сконцентрировать внимание инвестора на уникальных свойствах товара или услуги и раскрыть перед ним их потенциал.

Для Интернет-компании преимущества и привлекательность могут быть связаны как с самим товаром или услугой, так и с сервисом, сопровождающим процесс покупки.

Ниже приведено несколько примеров, иллюстрирующих области, в которых товары, услуги и сервис могут обладать уникальными свойствами и преимуществами:

 функциональные преимущества товара (услуги). Товар может обладать свойствами, позволяющими решать какие-либо задачи быстрее, эффективнее или с большим комфортом, чем при использовании других товаров этого типа;  внешний вид (дизайн) товара. Не секрет, что иногда для пользователя внешний вид товара играет более значимую роль, чем его эксплуатационные характеристики;  имидж товара и его производителя;  уровень комфорта потребителя при совершении покупки (удобство систем оформления и оплаты заказа, скорость и качество доставки и т. п.);  цена товара (услуги). Если при использовании уникального оборудования или технологии, защищенной патентом или лицензионным договором, у компании появляется возможность обеспечить более низкую себестоимость, чем у конкурентов, компания может позволить себе вести жесткую ценовую конкурентную борьбу;  товар может быть многоцелевым. В этом случае пользователь получит возможность использовать его более широко, чем товары конкурентов.

10.6.4. Уникальность, лицензии, патенты, ноу-хау

Высокие прибыли компании обычно связаны с тем, что она применяет некий подход, отличающийся от подходов конкурентов в лучшую сторону. Как правило, компании, обладающие таким подходом (это может быть уникальная технология, программное обеспечение, эксклюзивный договор с производителем продукции и др.), стремятся защитить себя от копирования данного подхода конкурентами.

Для этого они защищают свои технологии патентами, заключают исключительные лицензионные договоры на использование технологий с их разработчиками, стремятся к заключению эксклюзивных договоров с поставщиками и партнерами и т. п.

Если компания обладает патентами, лицензиями и ноу-хау (совокупностью теоретических знаний и практических навыков, позволяющих реализовать данную технологию), необходимо отразить это в бизнес-плане.

Во многих случаях наличие уникальных прав компании является ключом к успеху всего ее бизнеса. Естественно, инвестора интересуют такие возможности.

В бизнес-плане не нужно подробно раскрывать саму применяемую технологию. Стоит остановиться на возможностях и преимуществах, которые компания может получить с ее помощью.

Не следует завышать или переоценивать такие преимущества и возможности, поскольку это может выглядеть, как попытка ввести инвестора в заблуждение.

10.6.5. Развитие и совершенствование

Товары и услуги имеют жизненный цикл. Подробно об этом говорилось в гл. 5. Если компания планирует работать в течение длительного времени, она должна быть готова к тому, что без совершенствования существующих и создания новых товаров и услуг она не сможет вести успешную конкурентную борьбу.

Инвестор, рассматривающий бизнес-план, должен видеть, что его разработчики четко представляют себе пути развития и совершенствования существующих товаров и услуг.

В данном разделе необходимо перечислить предпринимавшиеся ранее, осуществляемые сейчас и планируемые действия, направленные на совершенствование товаров и услуг компании. В производственном и финансовом плане должны быть отражены затраты на развитие, а в данном разделе необходимо указать сами направления, например:

 совершенствование дизайна товара;  улучшение конкретных технических характеристик;  разработка новой продукции;  модернизация продукции под потребности целевого сегмента рынка;  совершенствование применяемой технологии обслуживания клиентов с целью снижения себестоимости этого процесса;  разработка новой, более удобной упаковки. Целесообразно указать не только направления развития и совершенствования продукции (услуг, сервиса), но и конкретные сроки, в которые планируется выводить на рынок новые виды продукции, вносить изменения в дизайн, упаковку и т. п.

10.7. План маркетинга

Раздел, посвященный маркетингу, является в бизнес-плане ключевым. В нем обосновывается способность компании продать свою продукцию, товары и услуги в действующих рыночных условиях и при этом обеспечить инвестору требуемый уровень прибыли.

В данном разделе излагаются результаты маркетинговых исследований, на которые опирались составители бизнес-плана в своих прогнозах, раскрывается структура рынка, выявляются целевые сегменты, анализируются тенденции развития рынка, оценивается влияние конкуренции.

Разработчики бизнес-плана должны не только показать инвестору, что рынок способен воспринять товары и услуги компании, но и представить ему убедительный план продвижения их на рынке и доведения этих товаров и услуг до потребителей.

Результатом составления плана маркетинга является прогноз объемов продаж и смета затрат на маркетинговые мероприятия. В дальнейшем эти данные используются в разделе, посвященном финансовому планированию.

10.7.1. Маркетинговые исследования

Включение в бизнес-план описания маркетинговых исследований необходимо для того, чтобы потенциальный инвестор мог ознакомиться с состоянием рынка и убедиться в том, что разработчики бизнес-плана изучили его в должной мере прежде, чем сделали выводы о перспективности предлагаемого проекта.

Очевидно, что к результатам полевых исследований, проведенных по заказу разработчиков бизнес-плана авторитетной исследовательской компанией, инвестор отнесется с большим доверием, чем к кабинетным исследованиям, проведенным разработчиками самостоятельно с широким использованием экспертных оценок.

Конечно, это крайности. Существует множество промежуточных вариантов, но, в любом случае, инвестор должен получить информацию, достаточную для того, чтобы поверить в состоятельность выводов, сделанных разработчиками бизнес-плана.

Нередко у инициаторов проекта недостаточно средств для проведения серьезных маркетинговых исследований. В этом случае они вынуждены ограничиться небольшими полевыми исследованиями по ключевым вопросам или даже только кабинетными исследованиями. В такой ситуации в бизнес-плане целесообразно указать на необходимость проведения дополнительных исследований для уточнения некоторых параметров бизнес-плана.

По бизнес-плану, содержащему такие оговорки, инвестору необходимо сначала принять решение о целесообразности проведения дополнительных исследований. Если идея, изложенная в бизнес-плане, кажется ему перспективной, он может сделать сравнительно небольшие инвестиции в маркетинговые исследования.

Такие инвестиции, конечно, могут быть потеряны в случае, если первоначальные предположения, изложенные в бизнес-плане, не подтвердятся. Однако они дадут инвестору более надежную информацию относительно перспектив данного бизнеса и защитят его от возможных убытков.

При этом, отказавшись от проведения дополнительных исследований, инвестор может понести убытки как в случае принятия проекта (в виде прямых потерь, если проект окажется неудачным), так и в случае отказа от него (в виде упущенной выгоды, если проект стоил того, чтобы его принять).

Тем не менее для того чтобы инвестор пошел на оплату дополнительных исследований по предложенному ему бизнес-плану, идея проекта должна его сильно заинтересовать (до такой степени, чтобы ему стало жаль упускать данный проект). Такое случается не слишком часто. Поэтому разработчикам бизнес-плана (если, конечно, они сами верят в свой проект) необходимо приложить максимум усилий к получению достоверной маркетинговой информации, способной убедить инвестора принять проект без проведения дополнительных исследований.

В данном разделе необходимо отразить следующую информацию:

 какие маркетинговые исследования проводились (по каким направлениям) и в какие сроки;  кто проводил исследования (сами разработчики или сторонние исполнители);  какие методики применялись при полевых исследованиях; какие источники информации использовались при кабинетных исследованиях;  какие основные результаты были получены;  какую важную информацию получить не удалось и пришлось ориентироваться на экспертные оценки;  какие выводы о достоверности собранной информации были сделаны. Необходимо ли проведение дополнительных исследований. В гл. 8 были рассмотрены методики проведения маркетинговых исследований с учетом специфики Интернет-бизнеса. В данной части раздела, посвященного маркетингу, необходимо достаточно подробно остановиться на этой специфике, чтобы инвестор, не слишком хорошо знакомый с вопросом, мог понять, почему исследования проводились именно таким образом.

Если у разработчиков нет возможности заказывать дорогостоящие полевые исследования, они могут провести некоторые из них самостоятельно. Помимо кабинетных исследований, которые они должны провести в любом случае, разработчики могут вступить в контакт с потенциальными потребителями и посредниками, работающими на данном рынке. В некоторых случаях разработчики могут получить от них письменные отзывы о своей продукции или устные мнения о ее перспективах на рынке. Результаты таких небольших и сравнительно недорогих исследований могут послужить хорошим дополнением к результатам кабинетных исследований.

10.7.2. Емкость, сегментация и тенденции развития рынка

Интернет-бизнес достаточно быстро развивается. Особенностью интернет-рынка является постоянное увеличение количества потребителей. Если в США количество пользователей Интернета составляет около 55% населения, что, видимо, близко к состоянию насыщения, то в России потенциал роста численности пользователей сети достаточно высок.

Каждый квартал количество российских пользователей увеличивается примерно на 8—9%. Естественно, растет и емкость рынка. При написании бизнес-плана необходимо обратить внимание потенциального инвестора на этот благоприятный фактор.

Информация, размещаемая в этой части раздела, является результатом обработки исходных данных, полученных в результате маркетинговых исследований. Здесь необходимо указать следующее:

 каково на данный момент положение в рассматриваемой отрасли Интернет-бизнеса. Имеет ли место рост или снижение потребления продукции или услуг отрасли, чем обусловлены эти изменения, насколько легко новым компаниям входить на данный рынок и т. п.;  какая методика применялась для сегментации рынка;  какие сегменты рынка являются целевыми для компании (социально-демографический и психографический портрет целевого потребителя);  какая методика использовалась для определения емкости рынка;  какова емкость рынка в целом и емкость каждого целевого сегмента;  какую долю рынка (в целом и по целевым сегментам) занимает и планирует занять компания;  каковы основные тенденции развития рынка. Как будет меняться в ближайшем будущем емкость рынка и целевых сегментов. Будет ли емкость рынка расти только за счет общего роста количества потребителей, являющихся пользователями Интернета, или рост будет обеспечен еще и увеличением их средних доходов, изменением потребностей и т. п. Информацию о сегментах рынка имеет смысл представить в виде диаграмм, а тенденции развития рынка отобразить на графиках. Подробные расчеты и табличные данные лучше разместить в соответствующих приложениях к бизнес-плану. При составлении бизнес-плана необходимо помнить, что изложенная в нем информация должна быть наглядной и легко восприниматься потенциальным инвестором.

10.7.3. Конкуренция

Как и предыдущая часть данного раздела, посвященная емкости рынка, его сегментации и тенденциям развития, эта часть строится на информации, полученной в результате маркетинговых исследований.

В данной части необходимо привести следующую информацию:

 тип рынка (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия). В Интернет-бизнесе многие отрасли еще недостаточно развиты. Ряд направлений представлен всего лишь двумя-тремя компаниями. Иногда даже одной. Наиболее характерным типом рынка в Интернет-бизнесе является олигополия, но по мере развития Интернет-бизнеса все более характерной для него становится монополистическая конкуренция;  список основных конкурентов и их краткая характеристика;   доли рынка конкурентов;  перспективы будущей конкуренции. В бизнес-плане Интернет-компании эта информация обязательно должна присутствовать. Как уже отмечалось, количество потребителей на интернет-рынках постоянно увеличивается. Это не может не привлекать сюда производителей и продавцов. Мнение о том, что с ростом рынка доля компании на нем будет оставаться стабильной, может быть ошибочным ввиду возможности выхода на рынок новых конкурентов. В маркетинговых прогнозах это необходимо учитывать. Как правило, информация о готовящемся выходе на рынок нового конкурента не является общедоступной. Поэтому прогнозирование появления новых конкурентов необходимо делать на основе истории развития данного рынка. Например, можно экстраполировать в будущее исторические данные о соотношении количества конкурентов и емкости рынка. По мере роста рынка на него выходили все новые компании. Можно достаточно обоснованно предположить, что эта тенденция сохранится, и построить прогноз выхода на рынок новых компаний в будущем в зависимости от темпов его роста;  товарная структура рынка (краткое описание товаров конкурентов по видам конкуренции: функциональной, видовой, предметной);  конкурентные преимущества товаров и услуг компании (преимущества должны быть даны в сравнении с товарами и услугами конкурентов). Ознакомившись с перечисленной выше информацией, потенциальный инвестор получит представление о конкурентной среде, в которой будет действовать компания. Однако для него важна еще и комплексная оценка конкурентоспособности компании. В табл. 10.1 приведена примерная форма, по которой можно сделать такую оценку. Оценку можно производить в баллах или в виде краткого описания соответствующих параметров.

Таблица 10.1. Комплексная оценка конкурентоспособности Интернет-компании

Факторы конкуренции ПРОДУКТ (УСЛУГА)	Компания	Конкурент А	Конкурент Б	...
Качество
Престиж торговой марки
Уникальность
Универсальность
Упаковка
Срок службы
Гарантийный срок
Надежность
Технические характеристики
Удобство в употреблении
Возможность замены некачественного изделия
ЦЕНА
Прейскурантная
Цена со скидкой и условия предоставления скидок
САЙТ. СЕРВИС. КАНАЛЫ СБЫТА
Дизайн сайта компании
Удобство навигации и поиска
Известность сайта и его доменного имени
Виды и сроки доставки товаров (сроки оказания услуг)
Регионы, в которые осуществляется доставка
Удобство оплаты заказов, спектр систем оплаты
Возможность отслеживания клиентом стадии исполнения заказа
Посредники (дилеры, комиссионеры и др.)
Степень охвата рынка каналами сбыта
ПРОДВИЖЕНИЕ
Интернет-реклама для потребителей
Реклама для посредников (привлечение партнеров в партнерские программы и др.)
Offline-реклама
Личные продажи
Стимулирование сбыта
PR

Оценка конкурентоспособности может быть проведена на качественном и количественном уровне.

На качественном уровне все параметры, рассмотренные в табл. 10.1, описываются словами. При этом потенциальный инвестор может видеть, чем именно отличается тот или иной параметр компании от соответствующих параметров конкурентов.

Для количественного сравнения можно использовать оценку каждого параметра в баллах и получить общую сумму баллов для компании и каждого конкурента, которая и будет характеризовать сравнительную конкурентоспособность каждого из них.

Очевидно, что значимость различных параметров для оценки общей конкурентоспособности не одинакова. Поэтому можно ввести для каждого из них весовые коэффициенты, определяющие их значимость. Например, все параметры оцениваются по десятибалльной шкале, но весовой коэффициент для параметра "качество продукта" равен единице, а для параметра "возможность отслеживания клиентом стадии исполнения заказа" — 0,05. При этом общая оценка получается суммированием оценок каждого из параметров (по десятибалльной шкале), умноженных на соответствующие весовые коэффициенты.

10.7.4. Ценообразование

Цена продукции, товаров и услуг компании является одним из ключевых моментов, определяющих возможность успешно их продавать.

Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопрос, какой интервал цен на товары и услуги компании является приемлемым для целевых потребителей и какие цены на аналогичные товары устанавливают конкуренты. В рамках этого интервала и с учетом цен конкурентов компания может изменять цены на товары и услуги в зависимости от своей ценовой политики.

Помимо интервала цен, приемлемого для целевых потребителей, на цену оказывает влияние себестоимость продукции (услуг) или закупочные цены товаров, приобретаемых для перепродажи. Компания не может долгое время работать себе в убыток, поэтому рано или поздно она будет вынуждена привести цены на свою продукцию и услуги в соответствие с себестоимостью.

Для инвестора важно, чтобы цена, определяемая исходя из себестоимости, не входила в противоречие с ценой, определяемой рынком. Кроме того, компания должна учитывать цены конкурентов. В этом случае компания может надеяться на получение от продаж планируемой прибыли.

В этой части плана маркетинга необходимо изложить ценовую стратегию компании. Ниже приведены некоторые варианты ценовых стратегий:

 стратегия низких цен. При этой стратегии компания устанавливает цену ниже цен конкурентов (но выше себестоимости). Обычно такая стратегия применяется для расширения доли товаров (услуг) компании на рынке, проникновения на новые рынки, увеличения загрузки производственных мощностей (если есть свободные мощности) и в некоторых других случаях;  стратегия средних цен. Эта стратегия применяется компаниями, достигшими определенных успехов и стремящимися, на данном этапе, к удержанию достигнутых рубежей;  стратегия высоких цен. Такая стратегия обычно применяется при выводе на рынок нового уникального товара (услуги). Она направлена на получение высокой прибыли за счет преимуществ и новизны товара;  стратегия гибких цен. Согласно этой стратегии цены устанавливаются индивидуально для каждого клиента. В Интернет-бизнесе такая стратегия часто применяется агентствами интернет-рекламы и рекламными площадками. Цена устанавливается в зависимости от знания клиентом рынка и его умения торговаться;  стратегия неизменных цен. В некоторых случаях компания предпочитает сохранять неизменную цену в течение длительного времени. В этом случае она может изменять количество товара в упаковке или вносить в товар улучшения, но не изменять цену. Выбранную ценовую стратегию необходимо обосновать, чтобы потенциальному инвестору были понятны причины ее выбора и выгоды, которые компания собирается из нее извлечь.

10.7.5. Стратегия маркетинга

Выбор стратегии маркетинга зависит от ресурсов, которые компания планирует задействовать для продвижения и распространения товаров и услуг. В гл. 8 были рассмотрены три основные стратегии маркетинга: 

 стратегия массового маркетинга;   стратегия концентрированного маркетинга;   стратегия дифференцированного маркетинга. Потенциальному инвестору должно быть понятно, чем обоснован выбор одной из этих стратегий. Если предполагается использование стратегии концентрированного маркетинга, необходимо максимально тщательно проанализировать емкость целевого сегмента рынка и оценить перспективы развития компании. Целевой сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить компании достаточный объем сбыта.

При применении дифференцированного маркетинга основное внимание необходимо уделить возможности адаптации продукции (услуг) компании к нескольким целевым сегментам. Кроме того, необходимо оценить, достаточно ли у компании ресурсов для продвижения и распространения продукции (услуг) одновременно на нескольких сегментах рынка.

Если компания намерена применять стратегию массового маркетинга, нужно показать потенциальному инвестору, что товары и услуги компании достаточно универсальны, чтобы удовлетворять потребности большого числа потребителей, входящих в разные сегменты. Массовый маркетинг подразумевает масштабные мероприятия по продвижению и распространению товаров и услуг. Применение стратегии массового маркетинга при недостатке средств на эти мероприятия может привести к весьма неприятным последствиям для компании.

10.7.6. Продвижение товаров и услуг

В этой части плана маркетинга необходимо подробно изложить мероприятия по продвижению продукции, товаров и услуг компании. Разработчики бизнес-плана должны составить медиа-план для первичного привлечения посетителей (и, соответственно, покупателей) на сайт компании и медиа-план рекламной поддержки бизнеса на этапах его становления, выхода на самоокупаемость и дальнейшей работы.

Учитывая специфику Интернет-рекламы, необходимо обосновать выбор каждого маркетингового инструмента, включенного в медиа-план, с точки зрения его экономической эффективности.

По каждому маркетинговому инструменту, входящему в медиа-план, необходимо указать следующее:

 описание маркетингового инструмента (баннер, заставка, статья и т. п., с указанием конкретной рекламной площадки, баннерной сети, рассылки и др.);  физический объем и интенсивность использования (например, общее количество показов, количество показов в сутки, срок размещения);  цена за весь объем или в расчете на 1 000 показов;  ожидаемое количество посетителей сайта, которые будут привлечены при помощи данного инструмента;  ожидаемое количество зарегистрированных пользователей (если на сайте необходима регистрация);  ожидаемое количество покупателей;  цена привлечения в расчете на одного покупателя;  средний процент рекламных расходов в выручке от реализации (расходы на привлечение одного покупателя в процентах от суммы продаж среднему покупателю). Исходя из сформированного медиа-плана определяется план затрат на продвижение продукции, товаров и услуг, включающий календарный график расходов на рекламу.

10.7.7. Каналы распределения

В данной части плана маркетинга необходимо описать, какими каналами распределения товаров будет пользоваться компания (прямыми продажами, продажами через оптовиков, дилеров, посредников и т. п.).

Интернет-компании реже пользуются услугами посредников, чем организации, работающие в несетевом бизнесе. Тем не менее, в некоторых случаях посредники и сбытовые сети могут быть полезны и им. Например, платежные системы, интернет-казино и некоторые другие виды Интернет-компаний распространяют свои платежные инструменты (платежные карты) через филиальные сети банков, отделения федеральной почтовой службы, компьютерные клубы и т. п.

Выбор каналов распределения должен иметь экономическое и маркетинговое обоснование. Обычно посредники используются в тех случаях, когда компания не имеет достаточных средств для организации собственной сбытовой сети или создание такой сети представляется экономически нецелесообразным.

Другим основанием для выбора канала распределения может быть необходимость охватить часть рынка, которую компания не способна охватить собственными силами.

Помимо общего описания здесь необходимо обосновать и спланировать затраты на создание собственных каналов распределения (печать платежных карт, заключение договоров с магазинами и т. п.) или на встраивание в существующие каналы распределения. Этот план войдет составной частью в общий организационный и финансовый план проекта.

10.7.8. Прогноз объемов продаж

Эта часть, наряду с планом затрат на маркетинг, является ключевой в данном разделе. В бизнес-плане Интернет-компании необходимо увязать прогноз объемов продаж с планом продвижения и распространения.

Например, прогнозируемый объем продаж не может быть больше суммарной пропускной способности каналов распределения или превышать возможности системы доставки. Кроме того, мероприятия по продвижению товаров и услуг должны быть достаточны с точки зрения количества привлекаемых на сайт посетителей (потенциальных покупателей) для того, чтобы обеспечить необходимый объем продаж. Естественно, объем продаж не может превышать емкости рынка (сегмента), уменьшенной на прогнозируемые объемы продаж конкурентов.

Если планируется захват значительной части рынка или целевого сегмента, необходимо учитывать, что по мере насыщения рынка и повышения осведомленности потребителей о компании и ее товарах (услугах), дальнейшие мероприятия по продвижению будут давать все меньшую отдачу.

Прогноз объемов продаж необходимо строить по каждому виду продукции (товару, услуге). При этом необходимо учитывать стадию жизненного цикла. Суммируя прогнозируемые объемы продаж по каждой позиции, можно получить общий прогноз объемов продаж по каждому периоду реализации проекта.

Зависимость прогнозируемого объема продаж (по каждому товару или услуге и общего объема) от времени с момента запуска проекта имеет смысл наглядно отобразить на графике.

Обоснованность прогноза объемов продаж может сыграть решающую роль в принятии решения потенциальным инвестором. Поэтому в данном разделе необходимо как можно более убедительно показать, что прогноз подкреплен реальными исходными данными, и прогнозируемый объем продаж достижим при планируемых затратах на продвижение и распространение товаров и услуг компании.

10.7.9. Предварительные соглашения и другие дополнительные материалы

В подтверждение жизнеспособности проекта и достоверности прогноза объемов продаж могут быть представлены дополнительные материалы:

 предварительные соглашения (соглашения о намерениях). Такие соглашения компания может заключить с посредниками (о том, что данный посредник готов взяться за реализацию определенного объема продукции компании), с покупателями, с рекламными площадками и т. п.;  статьи, обзоры, независимые исследования. Такие материалы могут быть полезны как независимые источники, подтверждающие перспективность избранного компанией направления, наличие на рынке неудовлетворенного спроса и др.;  письма в поддержку. Такие письма могут быть получены инициаторами проекта от известных и авторитетных партнеров. По своей сути они схожи с рекомендациями. Хотя указанные материалы не играют ключевой роли в бизнес-плане, они могут повысить доверие потенциального инвестора к проекту и его инициаторам.

10.8. Производство, торговля, поставки

Успех проекта не в последнюю очередь зависит от продуманности и рациональности организации всего процесса хозяйственной деятельности, включающей производство продукции (если оно предусматривается в рамках проекта), организацию продаж, складирование товаров, прием и обработку заказов, организацию учета и т. п.

В бизнес-плане этим вопросам должно быть уделено достаточное внимание. Сметы расходов и калькуляции себестоимости товаров и услуг, приводимые в данном разделе, используются в дальнейшем при составлении общего финансового плана и расчете финансовых показателей проекта.

10.8.1. Создание сайта компании

Для Интернет-компании сайт является лицом фирмы. Новые посетители, впервые попадая на сайт, составляют по нему свое впечатление о компании. Удобство навигации и простота поиска товаров и услуг, интересующих клиента, оставляют приятное впечатление у покупателя и повышают шансы на то, что он вернется на сайт для совершения повторной покупки.

Процесс создания сайта состоит из следующих этапов:

 формулирование общих требований к сайту. На этом этапе в общих чертах формулируются задачи, которые должен решать сайт (знакомить посетителей с информацией о компании, ее товарах и услугах, позволять покупателям оформлять заказы и отслеживать их исполнение, служить источником полезной информации для потенциальных покупателей, давать возможность посетителям легко находить товары и услуги и сравнивать их между собой и т. д.). Иначе говоря, на этом этапе формулируется общая идея сайта;  разработка технического задания. Если общая идея сайта может быть сформулирована менеджерами компании, то разработкой технического задания должны заниматься специалисты в предметной области проекта, имеющие, кроме того, определенное представление о процессе программирования (чтобы у них не возникало вопросов к программистам вроде: "А можно ли сделать вот это?"). Техническое задание представляет собой подробный документ, который по своей сути является проектом сайта (описание каждой страницы, взаимосвязи страниц, системы навигации, системы публикации информации и т. п.). Оно содержит информацию, позволяющую программистам создать именно то, что хочет видеть заказчик;  разработка дизайна сайта. Сайт должен иметь вид профессионально сделанного продукта. Дизайн играет в этом весьма важную роль. При разработке дизайна выбирается цветовое решение, определяется внешний вид страниц сайта. Естественно, дизайн должен учитывать требования, выдвигаемые в техническом задании (количество элементов навигации, баннерные места и т. п.), поэтому дизайн разрабатывается после технического задания или одновременно с ним;  программирование. На этом этапе происходит непосредственно создание сайта. Процесс создания сайта (если у компании его еще нет) должен быть отражен в бизнес-плане. При этом необходимо указать, кто будет заниматься разработкой технического задания и дизайна и программированием сайта.

Сайт может создаваться собственными силами компании. В этом случае необходимо иметь в штате или привлекать по договору профессиональных дизайнеров и программистов.

Компания может заказать изготовление сайта профессиональной дизайн-студии. В этом случае, как правило, затраты бывают значительно выше, чем при создании сайта собственными силами. Выбор дизайн-студии необходимо обосновать. Обоснованием может служить, например, соотношение цены и качества (качество можно оценить при помощи анализа портфолио дизайн-студии).

Независимо от того, будет компания привлекать дизайн-студию или нет, данную часть раздела необходимо завершить сметой и календарным планом работ по созданию сайта.

10.8.2. Выбор интернет-провайдера

Интернет-компания не может существовать без доступа в Интернет. Доступ в сеть может осуществляться по коммутируемым телефонным линиям, по выделенным телефонным линиям и цифровым каналам связи.

В бизнес-плане необходимо обосновать, какая пропускная способность каналов связи необходима компании. Чем шире канал, тем дороже стоит его эксплуатация. Поэтому на каждом этапе развития проекта целесообразно ограничиваться минимально необходимым каналом доступа в сеть.

Услуги по предоставлению доступа в Интернет оказывают интернет-провайдеры. Как правило, на территории региона действует несколько таких провайдеров. Компании необходимо выбрать из них оптимального для ее целей и обосновать этот выбор в бизнес-плане.

Критериями выбора интернет-провайдера являются:

 стоимость подключения (разового платежа за подключение и настройку оборудования, обеспечивающего клиенту доступ в Интернет);  стоимость аренды канала (многие провайдеры взимают с клиентов плату за аренду канала связи, цена которой не зависит от интенсивности использования Интернета клиентом);  стоимость траффика. Большинство провайдеров рассчитывают стоимость своих услуг исходя из объема траффика, потребляемого клиентом. Как правило, стоимость траффика измеряется в долларах за Гбайт;  каналы связи, которыми располагает провайдер (пропускная способность и надежность каналов). При этом важны не только каналы, соединяющие, например, офис компании и интернет-площадку провайдера, но и каналы связи, которыми располагает сам провайдер для дальнейшей передачи и получения данных;  коммуникационное оборудование, применяемое провайдером. Во многих случаях для подключения к Интернету по выделенной линии необходимо специальное (достаточно дорогое) коммуникационное оборудование. Некоторые провайдеры предоставляют это оборудование клиентам в аренду и продают его;  надежность работы и защита информации;  возможность увеличения пропускной способности канала без дополнительных затрат. Если компания планирует быстро развиваться, она должна учитывать возможное повышение нагрузки на свои каналы связи. При этом может возникнуть необходимость увеличить пропускную способность канала.  Все перечисленные критерии служат для выбора интернетпровайдера. Они же могут быть использованы и для обоснования этого выбора в бизнес-плане. Прекрасно, если компания имеет надежный (например, оптоволоконный) канал связи высокой пропускной способности. Но действительно ли это необходимо? Все затраты, приводимые в бизнес-плане, должны иметь жесткое обоснование.

Эта часть раздела должна заканчиваться сметой затрат на доступ в Интернет по периодам бизнес-плана.

10.8.3. Размещение (хостинг) сайта

Для того чтобы сайт был доступен пользователям Интернета, он должен размещаться на сервере, постоянно подключенном к сети. В зависимости от целей и бюджета Интернет-проекта может быть выбран один из трех способов размещения сайта:

 на сервере интернет-провайдера. В этом случае компания арендует у провайдера дисковое пространство для размещения сайта и оплачивает создаваемый сайтом траффик. Это самый дешевый способ размещения сайта (небольшой сайт может быть размещен за 10—15 долларов в месяц). Управление сайтом осуществляется через Интернет;  на собственном сервере, расположенном в офисе компании. Такое размещение может быть рациональным для проектов, сайты которых по техническим причинам или по соображениям безопасности не могут быть размещены на сервере провайдера. При использовании этого подхода весь траффик, создаваемый сервером, ложится на канал связи, соединяющий офис компании с интернет-провайдером. Для нормальной работы сайта этот канал должен быть достаточно широким; на собственном сервере, размещенном на хостинг-площадке провайдера. Такой подход использует большинство крупных Интернет-проектов. Его преимуществом является возможность подключения сервера непосредственно к магистральным каналам связи, имеющим высокую пропускную способность. При этом отпадает необходимость оплачивать аренду широкого канала связи между офисом компании и провайдером, но необходимо платить провайдеру за нахождение сервера на его площадке. Выбор конкретного способа и места размещения сайта необходимо обосновать в бизнес-плане. Ниже приведены некоторые параметры, на которые следует обратить внимание:

 какой канал (пропускная способность, надежность) требуется для сайта проекта;  какое программное обеспечение используется провайдером (это актуально при размещении сайта на сервере провайдера);  предоставляет ли провайдер статистическую информацию (log-файлы сервера) клиентам, размещающим на его сервере свои сайты;  осуществляется ли круглосуточная техническая поддержка;   обеспечивается ли на должном уровне защита информации. Затраты на размещение сайта (единовременные и ежемесячные) сводятся в отдельную смету, которая приводится в конце данной части раздела.

10.8.4. Разработка продукции и услуг

В разделе "Продукция, товары, услуги" описываются мероприятия по развитию и совершенствованию товаров и услуг компании с указанием сроков наиболее важных этапов (вывод на рынок новой продукции и услуг, изменения дизайна, упаковки и т. п.). В данной части раздела "Производство, торговля, поставки" необходимо обосновать затраты на эти мероприятия и составить их календарный план.

10.8.5. Изготовление продукции, оказание услуг

Эта часть раздела посвящена собственно организации производственного процесса и процесса оказания услуг. Здесь необходимо в общих чертах описать технологию производства или оказания услуг (более подробное описание может быть дано в приложении к бизнес-плану).

При описании технологии работы Интернет-проекта необходимо обратить внимание потенциального инвестора на те технологические приемы, которые отличают технологию работы компании от технологий, применяемых конкурентами, и показать ему, какие преимущества дают данные приемы.

Здесь же необходимо привести перечень сырья, материалов, услуг, работ и товаров, которые компания будет потреблять в процессе изготовления готовой продукции, оказания услуг или в торговле и составить календарный график потребностей компании в этих материальных ценностях и услугах.

10.8.6. Поставщики сырья, материалов, услуг, товаров для перепродажи

Данная часть раздела составляется на основе данных, полученных в результате маркетинговых исследований. Здесь необходимо обосновать выбор тех или иных поставщиков по ключевым видам сырья, материалов, услуг и товаров для перепродажи. Для каждого вида потребляемых компанией материальных ценностей и услуг необходимо указать поставщика (поставщиков), цену и основные условия работы. Для ключевых позиций следует привести обоснование выбора поставщика. При этом нужно сравнить его с альтернативными поставщиками, например по следующим параметрам:

 цена;  наличие отсрочки платежа и иные благоприятные для компании условия;  возможность получения товаров "на реализацию";   надежность работы, деловая репутация;   качество продукции (товаров, услуг). Тщательный выбор поставщиков зачастую обеспечивает значительную часть успеха деятельности компании. Потенциальный инвестор должен видеть, что инициаторы проекта подошли к этому вопросу со всей необходимой серьезностью.

10.8.7. Себестоимость

Материал для составления данной части раздела берется из двух предыдущих частей. Каждый вид продукции (услуг) компании имеет свою себестоимость, складывающуюся из следующих элементов:

 сырье, материалы, товары для перепродажи (включая транспортные расходы);  заработная плата персонала, занятого непосредственно в производстве (оказании услуг), и обязательные отчисления, установленные законодательством;  услуги и работы сторонних организаций (непосредственно связанные с производством и оказанием услуг);  расходы по содержанию и эксплуатации оборудования;   общехозяйственные расходы. В бизнес-плане необходимо раскрыть себестоимость всех видов продукции (услуг). Здесь не учитываются расходы по продвижению товаров и услуг и управленческие расходы (им посвящены другие разделы бизнес-плана).

10.8.8. Необходимое оборудование и затраты на его приобретение

Для обеспечения своей деятельности Интернет-компания нуждается в различном оборудовании:

 оборудование для создания, размещения и управления сайтом (компьютерное и коммуникационное оборудование);  производственное оборудование (оборудование, используемое непосредственно в процессе производства, торговли и обслуживания клиентов);  офисное оборудование (персональные компьютеры, мебель, другая офисная техника);  транспорт. В данной части раздела определяется общая потребность компании в различном оборудовании. Оборудования должно быть достаточно для обеспечения нормальной работы всех подразделений компании.

Как и в случае сырья, материалов и товаров для перепродажи, выбор поставщиков оборудования должен быть в бизнес-плане обоснован. Основой для выбора поставщиков могут служить следующие критерии:

 цена оборудования;  условия оплаты (возможность оплаты в рассрочку, лизинг и т. п.);  технические характеристики;  срок службы;  гарантийный срок;  качество монтажа, ремонта и обслуживания;  надежность. Существенно уменьшить размер необходимых инвестиций может замена покупки оборудования его арендой. Такой подход позволяет снизить риск потерь в случае неудачи проекта. Реализация оборудования (особенно имеющего узкую специализацию), как правило, является достаточно сложной задачей. Потери при этом могут доходить до 80% от первоначальной стоимости оборудования. Некоторое особенно узко специализированное оборудование вообще практически невозможно продать.

Однако аренда имеет и свои недостатки. Арендные платежи увеличивают постоянные расходы компании, в результате чего для достижения точки безубыточности требуется добиться более высокого объема продаж, чем в случае приобретения оборудования в собственность.

Составление данной части раздела должно заканчиваться разработкой сметы расходов на приобретение и аренду оборудования и календарного плана этих расходов.

10.8.9. Размещение компании. Связь. Инфраструктура

В наиболее общем случае для размещения Интернет-компании необходимы офисные, складские и производственные (если имеется производство) помещения. В этих помещениях нужно обеспечить телефонную связь и другую инфраструктуру, необходимую для нормального функционирования компании.

Помещения могут приобретаться в собственность компании или арендоваться. Если компания планирует достаточно активный рост в течение сравнительно длительного времени, возможно, появится необходимость увеличения площади производственных, складских и офисных помещений. В период роста целесообразно арендовать помещения, поскольку если компания "вырастет" из помещения, находящегося в собственности, может возникнуть необходимость его продажи и приобретения нового помещения. Расходы и возможные потери при этом обычно существенно превышают расходы на смену арендуемого помещения, хотя возможны и исключения.

Для стабильно работающей компании предпочтительно иметь помещения в собственности. Во-первых, при этом уменьшаются постоянные расходы (по сравнению с арендой), во-вторых, собственное помещение может быть использовано в качестве дополнительного обеспечения при получении компанией кредитов и займов.

В этой части раздела необходимо составить календарный план затрат на приобретение, аренду и ремонт помещений, необходимых компании для осуществления ее деятельности. При этом для обоснования выбора конкретных помещений могут использоваться следующие аргументы:

 расчетная потребность в производственных площадях, площадях офисных и складских помещений;  цена каждого конкретного помещения или размер арендной платы;  размер затрат на ремонт арендуемых или приобретаемых помещений;  географическое и территориальное расположение помещений (например, необходимость иметь склад в определенном регионе или предпочтительность размещения представительского офиса компании в центре города);  наличие требуемой инфраструктуры и затраты, необходимые для ее доведения до уровня, достаточного для нормального функционирования компании.

10.9. Организация. Управление. Персонал

То, в какой мере удастся пробудить интерес потенциального инвестора к проекту, часто зависит от деловых качеств персонала и подхода инициаторов проекта к организации бизнеса.

10.9.1. Менеджеры и владельцы. Команда проекта

Как правило, потенциального инвестора очень интересует информация о лицах, которые будут занимать ведущие должности в компании и от деятельности которых во многом зависит успех проекта. К таким лицам относятся ведущие менеджеры и владельцы компании.

Потенциальному инвестору может быть интересна информация о следующих лицах:

 основателях (разработчиках и инициаторах) проекта;  активных инвесторах. Если в проекте несколько инвесторов, они должны иметь информацию друг о друге;  сотрудниках на ключевых постах. Обычно достаточно включить в бизнес-план тщательно подобранные краткие сведения об уровне квалификации и профессиональных достижениях каждого из ключевых специалистов. Желательно привести краткие данные из их биографий.

Для Интернет-компании важно, чтобы ключевые специалисты имели опыт работы в Интернет-проектах или, по крайней мере, хорошо (с практической точки зрения) себе представляли особенности Интернет-бизнеса.

Если лицу, информация о котором приводится в бизнес-плане, принадлежат акции или доля в уставном капитале компании, необходимо указать размер пакета акций (доли).

10.9.2. Организационная структура

Вновь создаваемая Интернет-компания, как правило, имеет не слишком большое количество персонала, но, по мере выхода проекта на планируемые показатели, это количество должно увеличиваться. Организационная структура компании должна быть тщательно разработана и представлена потенциальному инвестору в бизнес-плане.

Для подготовки организационной схемы разработчикам проекта необходимо рассмотреть следующие вопросы:

 каковы ближайшие потребности компании в персонале и как эти потребности будут изменяться в процессе развития бизнеса. Какие функции должен выполнять каждый сотрудник;  каковы требования к сотрудникам, которые должны будут выполнять соответствующие функции;  как будут строиться взаимоотношения (подчиненность) между этими лицами и каким образом будут устанавливаться задачи для них. В бизнес-плане организационная схема, как правило, не приводится детально. Обозначаются ключевые посты, подразделения и их функции. Обычно организационная схема строится либо по функциональному принципу (конкретные люди работают на отдел маркетинга, финансовый отдел и т. п.), либо по принципу ориентации сотрудников на продукцию (каждый сотрудник работает на продукт А, продукт Бит. д.)- Некоторые сотрудники могут сочетать выполнение определенных функций с работой на конкретный продукт или направление.

Организационная схема должна разрабатываться с учетом всех остальных разделов бизнес-плана. Необходимо обратить внимание на следующие моменты:

 за выполнение каждой функции, предусмотренной в каком-либо разделе бизнес-плана, должен отвечать конкретный сотрудник или подразделение компании;  функции подразделений и сотрудников должны быть четко определены, иначе неизбежно раздутие штата, и возможен необоснованный рост расходов на оплату труда;  в организационной схеме должны быть четко определены полномочия каждого из ключевых сотрудников, чтобы в процессе создания и развития проекта не возникали конфликты по поводу того, кто кому подчиняется и кто за что несет ответственность. Желательно избегать двойного подчинения и выполнения одних и тех же функций несколькими сотрудниками или подразделениями.

10.9.3. Штатное расписание

Штатное расписание компании строится на базе уже разработанной организационной структуры. Определяется, какой персонал (квалификация, специальности и т. п.) будет необходим компании на каждом этапе ее развития.

Понятно, что на начальном этапе многие позиции в штатном расписании будут оставаться вакантными, поскольку соответствующие сотрудники могут понадобиться компании только на последующих этапах работы. Например, курьеры в службе доставки будут нужны только тогда, когда начнется реализация товаров и возникнет необходимость в их доставке покупателям.

Штатное расписание представляет собой список должностей и должностных окладов. При этом должности группируются по подразделениям компании. Кроме должностных окладов следует отразить систему материального стимулирования персонала. В бизнес-плане необходимо представить календарный график заполнения вакантных должностей и изменения расходов на оплату труда и обязательные отчисления.

10.9.4. Подбор и обучение персонала

Интернет-бизнес является относительно новой отраслью, и подбор квалифицированного персонала может представлять определенные трудности. Подбор персонала может производиться собственными силами компании или с привлечением рекрутинговых агентств.

В любом случае необходимо составить смету и календарный план расходов на подбор и обучение персонала. Если компания планирует пользоваться услугами конкретного рекрутингового агентства, следует привести краткое обоснование его выбора, чтобы потенциальному инвестору было понятно, почему в данном случае использование услуг этого агентства является оптимальным.

10.9.5. Организационный план проекта

Организационный план разрабатывается на основе всех предыдущих разделов бизнес-плана. Он нужен, чтобы объединить частные планы, разработанные в каждом разделе, в единое целое и представить потенциальному инвестору полный календарный план создания и развития проекта.

Организационный план позволит потенциальному инвестору понять, какие стадии проекта могут реализовываться параллельно, а какие только последовательно (когда без реализации предыдущего этапа невозможно приступить к следующему).

В некоторых случаях для выделения ключевых (наиболее ответственных) этапов реализации проекта имеет смысл построение сетевых графиков. Сетевые графики проведения работ и других мероприятий специально ориентированы на выделение параллельных и последовательных этапов с целью определения, на каких этапах проекта и в какие моменты времени нужно сосредоточить основные ресурсы для минимизации времени его осуществления.

Организационный план может быть календарным (с указанием конкретных дат начала и окончания каждого этапа) или относительным (время начала и окончания каждого этапа выражено в днях от даты начала проекта).

Разумный подход к составлению организационного плана проекта позволяет снизить общий риск, связанный с проектом, путем перенесения принятия важных финансовых решений (о больших инвестициях) на максимально отдаленные сроки (так, чтобы при принятии решений о дальнейшем инвестировании инвесторы уже располагали максимумом информации о ходе проекта).

Самым простым примером может быть перенесение решения о финансировании закупки и монтажа оборудования на момент получения результатов дополнительного маркетингового исследования, предусмотренного бизнес-планом. С точки зрения минимизации сроков запуска проекта это решение нерационально (проведение исследования и монтаж оборудования могли бы проводиться параллельно), но с точки зрения уменьшения риска это решение более чем оправдано.

10.10. Капитал и организационно-правовая форма компании

В данном разделе необходимо отразить отношения собственности, которые возникнут между инициаторами проекта и потенциальным инвестором в случае его участия в проекте. Здесь же необходимо указать объем требуемых средств и планируемые источники их привлечения.

10.10.1. Организационно-правовая форма

Выбор организационно-правовой формы компании зависит от целей проекта. Если компания планирует широко привлекать многочисленных инвесторов (в том числе мелких), она может выбрать форму открытого акционерного общества (ОАО).

Если круг инвесторов ограничен и заранее известен, и в цели создателей компании и инвесторов не входит продажа своей доли акций в определенный срок, можно выбрать форму закрытого акционерного общества (ЗАО) или общества с ограниченной ответственностью (ООО).

Ознакомившись с этой частью раздела, потенциальный инвестор должен понять следующее:

 какую долю в уставном капитале он получит в случае принятия решения об инвестировании;  какие рычаги контроля и управления деятельностью компании он будет иметь (представительство в совете директоров, возможность менять ведущих менеджеров и др.);  будет ли он иметь какие-либо проблемы в случае желания выйти из проекта на определенном этапе путем продажи своей доли. Это зависит от организационно-правовой формы. В ООО и ЗАО на продажу доли (акций) третьему лицу требуется согласие других участников (акционеров). В ОАО такого согласия не требуется.

10.10.2. Потребности в капитале

Общую потребность в капитале можно определить, воспользовавшись данными предыдущих разделов бизнес-плана. Для наиболее корректного определения размера необходимых инвестиций нужно составить полный план денежных потоков компании (это делается в разделе "Финансовый план").

Фактически, потребность в капитале равна сумме всех отрицательных денежных потоков (затрат на создание проекта и текущих потребностей компании в финансовых ресурсах до момента выхода ее на точку безубыточности).

В данной части раздела необходимо составить укрупненный перечень затрат компании, который покажет потенциальному инвестору распределение инвестиционного капитала по направлениям деятельности компании.

10.10.3. Источники капитала

После определения необходимого размера капитала разработчикам бизнес-плана необходимо показать предполагаемую структуру его источников. Чем выше доля собственных средств разработчиков бизнес-плана в источниках формирования капитала, тем лучше воспринимается данный проект потенциальными инвесторами.

Источники капитала необходимо сгруппировать по следующим категориям:

 собственные средства компании (создателей проекта);   заемные средства (кредиты, займы, ссуды и т. п.);  средства других инвесторов (от размещения акций, выпуска облигаций и т. п.);  средства, которые создатели компании надеются получить от данного инвестора.

10.11. Финансовый план

Финансовый план является главным разделом бизнес-плана. В нем вся изложенная в предыдущих разделах информация собирается вместе и сводится в итоговые документы, позволяющие потенциальному инвестору увидеть, какие финансовые результаты могут быть достигнуты при реализации данного проекта, какую прибыль и в какие сроки он может получить, через какое время он вернет вложенные средства и т. п.

10.11.1. Прогноз поступлений от продаж

Прогноз поступлений от продаж является ядром финансового плана. Именно поступления от продаж формируют основную величину поступлений денежных средств на счета и в кассу компании.

Основой для составления прогноза поступлений от продаж является прогноз объемов продаж, сделанный в разделе "План маркетинга". График поступлений выручки от продаж на счета компании может отличаться от графика заключения сделок. Такое отличие бывает вызвано условиями оплаты. Отсрочка платежа, предоставляемая клиенту, отодвигает время поступления выручки продавцу.

Интернет-компании, работающие с платежными системами, должны учитывать в плане поступлений от продаж условия договоров с платежными системами. Например, выручка за товары и услуги, приобретенные клиентами с оплатой через систему Eaccess (счета за оплату выставляет телефонная компания), может поступить на счет компании через полтора-два месяца после совершения клиентом покупки.

Прогноз поступлений от продаж целесообразно составлять по месяцам (для первого года), по кварталам (для второго года) и далее по годам.

10.11.2. Переменные расходы

Разделение расходов на переменные и постоянные необходимо для финансового анализа проекта. Принцип этого разделения подробно рассмотрен в гл. 4. Переменные расходы прямо пропорциональны объему выручки от продаж. Часто их выражают в процентах от выручки.

В данной части финансового плана необходимо привести калькуляцию переменных затрат для всех основных видов продукции (товаров, услуг) компании. Помимо доли переменных затрат в выручке от реализации необходимо рассчитать маржу — разницу между ценой товара (услуги) и переменными расходами на единицу товара. Маржа показывает, сколько средств от продажи каждой единицы данного товара может быть направлено на покрытие постоянных расходов и формирование прибыли. Для переменных расходов, которые нельзя прямо отнести на данный вид продукции, товар или услугу (например, оплата траффика, создаваемого сайтом компании, премии управленческому персоналу по результатам деятельности и др.), необходимо провести распределение затрат по видам продукции с использованием наиболее подходящей базы распределения. Например, затраты на оплату траффика можно распределить между товарами пропорционально планируемому объему продаж каждого товара, выраженному не в долларах, а в штуках. Для Интернет-компаний наиболее характерны следующие виды переменных затрат: 

 комиссии, уплачиваемые платежным системам (до 40% от объема реализации, обычно от 2 до 10%);   вознаграждения агентам и менеджерам по продажам (обычно от 2 до 30%);  затраты на закупку сырья, материалов, товаров для перепродажи;  оплата траффика, создаваемого сайтом;  затраты на доставку товаров покупателям (переменная часть заработной платы курьеров, расходы на транспорт и др.);   переменная часть расходов на электроэнергию;   переменная часть хозрасходов;  затраты на стимулирование персонала (в случае их привязки к объемам продаж);  затраты на рекламу (при оплате на условиях CPV, СРА, СРС, CPS);  налоги, пропорциональные выручке.

10.11.3. Постоянные расходы

Постоянные затраты не зависят от выручки. Компания несет их даже при отсутствии продаж. Как уже отмечалось в гл. 4, постоянные расходы сохраняют свое постоянство лишь в пределах определенного интервала объемов продаж. При выходе за этот интервал они скачкообразно изменяются до нового уровня, который держится постоянным на протяжении следующего интервала и т. д.

В данной части финансового плана необходимо представить инвестору структуру постоянных расходов компании и показать, как они распределяются между разными видами продукции, товаров и услуг.

Для Интернет-компаний наиболее распространенными являются следующие виды постоянных затрат:

 аренда каналов связи;  затраты на доступ в Интернет (постоянная часть);  затраты на аренду помещений и оборудования;  коммунальные услуги и общехозяйственные расходы (постоянная часть);  основная заработная плата персонала и обязательные отчисления;  налог на имущество и другие налоги, не зависящие от выручки;  расходы на имиджевую рекламу (регулярные);   управленческие расходы;  расходы на ремонт и обслуживание оборудования (постоянная часть);  проценты по долгосрочным кредитам и займам.  Для целей финансового анализа проекта необходимо распределить постоянные расходы между всеми товарами и услугами. Для этого обычно используются базы распределения. Постоянные расходы удобно распределять пропорционально площади производственных помещений, количеству сотрудников, занятых в производстве данного товара, и т. п. Выбор конкретной базы распределения зависит от природы распределяемых расходов.

10.11.4. Анализ безубыточности

Анализ безубыточности позволяет определить параметры одной из важнейших точек в деятельности компании: объем продаж, при котором выручки становится достаточно для покрытия всех текущих расходов компании. Такой объем продаж носит название точка безубыточности.

Наиболее просто точка безубыточности определяется, когда компания продает один-единственный продукт (товар, услугу), или для всех товаров и услуг доля переменных затрат в выручке от реализации является одинаковой.

Объем продаж в точке безубыточности определяется как частное от деления постоянных затрат на долю маржи в выручке от реализации. Например, если цена товара составляет 100 долларов, а переменные затраты на единицу товара — 80 долларов, то маржа будет равна 100 — 80 = 20 долларов, а ее доля в выручке составит 20/100 = 0,2. Если при этом постоянные затраты компании равны 10 тыс. долларов в месяц, то объем ежемесячной выручки, необходимой для покрытия всех затрат компании, составит 10 000/0,2 = 50 тыс. долларов.

Иная ситуация возникает, когда для каждого товара (услуги) доля маржи в выручке от реализации индивидуальна. В этом случае можно рассчитать точки безубыточности для каждого товара отдельно. Общей точке безубыточности (для компании в целом) могут соответствовать разные сочетания объемов реализации различных товаров и услуг.

В этом случае для приблизительного нахождения точки безубыточности можно использовать допущение, что изменение объемов реализации всех видов продукции (товаров, услуг) компании происходит с одинаковой скоростью (если объем реализации товара А увеличивается на 10%, то объемы реализации товаров В, С, D и т. д. тоже изменятся на 10%).

Используя такое допущение, можно вычислить среднюю долю маржи в выручке. При этом необходимо учитывать соотношение объемов реализации различных товаров. Например, если объемы реализации товаров А, В и С равны 1 тыс., 2 тыс. и 7 тыс. долларов в месяц, а доли маржи в выручке для них равны 0,3, 0,2 и 0,1 соответственно, средняя доля маржи в выручке будет равна 0,1-0,3+ 0,2-0,2+ 0,7-0,1 = 0,14. 

10.11.5. Прогноз финансовых результатов. Отчеты о прибылях и убытках. Балансы

Разработчикам бизнес-плана необходимо смоделировать деятельность компании и составить будущие (прогнозируемые) отчеты о прибылях и убытках и балансы (по кварталам или по годам).

Все необходимые для этого данные можно взять из предыдущих  разделов бизнес-плана.

В планируемых отчетах о прибылях и убытках необходимо раздельно показать выручку, себестоимость, операционные затраты и прибыль для каждого вида продукции, товаров и услуг. В этом случае потенциальному инвестору будет понятно, каков вклад каждого из них в общую прибыль компании и, соответственно,  насколько важна роль каждого из них.

Операционные затраты можно раскрыть более детально (затраты на исследования и совершенствование продукции, затраты на маркетинг и продажи, общие административные расходы и др.). В планируемых балансах не нужно детально расписывать каждую статью. Их можно привести укрупненно. Главное, чтобы из такого баланса была понятна структура активов и пассивов компании (соотношение собственных и заемных средств, оборотных и внеоборотных активов и т. п.).

Помимо того, что прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках позволят потенциальному инвестору оценить финансовые результаты, которых может добиться компания, показатели этих балансов и отчетов могут быть использованы для анализа будущего финансового состояния компании (путем расчета аналитических финансовых коэффициентов), например, для прогнозирования будущей цены акций компании.

10.11.6. Прогноз денежных потоков

Наиболее важным из всех финансовых прогнозов в бизнес-плане является прогноз денежных потоков. Прогноз денежных потоков отражает не прибыли и убытки компании, а приток и отток денежных средств.

Приток денежных средств формируют выручка от реализации продукции, товаров и услуг, поступления от реализации имущества компании, средства, получаемые в долг по кредитам и займам, и др. При этом поступления учитываются в момент зачисления денежных средств на счет или в момент поступления их в кассу компании.

Отток денежных средств формируют постоянные и переменные затраты компании, выплаты по кредитам и займам и другие расходы. Расходы учитываются на момент их списания со счета компании или выплаты из кассы.

Построение прогноза денежных потоков дает потенциальному инвестору возможность увидеть, как будет изменяться платежеспособность компании (способность обслуживать кредиторскую задолженность, платить по счетам поставщиков, выплачивать заработную плату и т. п.) по периодам реализации проекта.

В бизнес-плане отчет о движении денежных средств может быть представлен, например, в следующем виде (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Прогноз денежных потоков

Название денежного потока	Период 1	Период 2	...
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА
ПРИХОД ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Поступления от продаж
Поступления от продажи имущества и прочей реализации
Поступления при получении долгосрочных кредитов и займов
Выручка от продажи акций
Другие поступления
Итого приход:
РАСХОД ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Операционные затраты
Прямые затраты на оплату труда
Сырье и материалы
Производственные накладные затраты за вычетом амортизации
Капитальные вложения
Погашение долгосрочной кредиторской задолженности
Выплата процентов по кредитам и займам
Платежи налога на прибыль
Другие налоговые платежи
Итого расход:
ЧИСТЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК (приход минус расход)
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА БЕЗ УЧЕТА КРАТКОСРОЧНЫХ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ (денежные средства на начало периода плюс чистый денежный поток)
ПОЛУЧЕНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ
ПОГАШЕНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА

10.11.7. Полный объем инвестиций. График инвестирования

Проект может иметь потребность в единовременных инвестициях (только лишь в момент начала проекта), но такая ситуация встречается не слишком часто. Как правило, инвестирование производится в течение нескольких периодов (месяцев, кварталов, лет). Естественно, потенциальному инвестору необходимо знать точный график инвестирования.

Полный объем инвестиций складывается из суммы инвестиций по каждому периоду. Исходные данные для построения графика инвестирования берутся из плана денежных потоков.

Общую потребность в инвестициях, как правило, нельзя рассчитать простым сложением потребностей компании в средствах на приобретение оборудования, проведение начальных маркетинговых мероприятий, аренду помещения и т. п., поскольку практически всегда складывается ситуация, в которой компания уже продает товары и услуги, но при этом все еще нуждается в инвестициях. То есть при простом сложении затрат размер требуемых инвестиций может быть сильно завышен.

В бизнес-плане график инвестирования можно представить следующим образом: необходимо удалить из прогноза денежных потоков все поступления, связанные с инвестициями (например, поступления от продажи акций).

При таком подходе в некоторых периодах (как правило, начальных) показатель "денежные средства на конец периода" станет отрицательным. На нескольких начальных периодах отрицательный остаток будет увеличиваться. Потом, по мере выхода проекта на планируемые объемы продаж, отрицательный остаток начнет уменьшаться. В точке окупаемости (когда прибыль компании позволит ей вернуть инвестиции) остаток превратится в ноль. Далее будет расти положительный остаток.

Полная сумма инвестиций может быть определена как максимальный отрицательный остаток денежных средств, взятый по абсолютной величине. То есть полная сумма инвестиций — это сумма, необходимая компании для того, чтобы во всех периодах до достижения точки безубыточности компенсировать отрицательный денежный поток и превратить его в нулевой. Размер инвестиций в каждом периоде (определяющий собственно график инвестирования) равен сумме, необходимой для компенсации отрицательного денежного потока данного периода.

10.11.8. Расчет финансовых показателей

Как правило, потенциальный инвестор не рассматривает предлагаемый ему проект изолированно, а сравнивает его с другими проектами. Все проекты различны и имеют свои особенности, но есть общепринятые расчетные показатели, которые для всех проектов определяются по единым правилам, и по которым проекты можно сравнить между собой.

К таким показателям относятся:

 срок окупаемости, РР (Payback Period);  учетная (бухгалтерская) доходность, ARR (Accounting Rate of Return);  чистая текущая стоимость, NPV(Net Present Value);  индекс прибыльности, PI (Profitability Index);  внутренняя норма рентабельности, IRR (Internal Rate of Return);  модифицированная внутренняя норма рентабельности, MIRR (Modified IRR). Принципы и методы расчета указанных показателей подробно рассмотрены в гл. 4. Весьма желательно привести в бизнес-плане расчет всех этих показателей, хотя можно ограничиться сроком окупаемости, NPVw 1RR (или M1RR).

Помимо расчета приведенных выше показателей полезно провести анализ будущего финансового состояния компании в каждом из периодов реализации проекта. Для этого необходимо рассчитать основные финансовые коэффициенты в каждом периоде, используя прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках. Полезно привести в бизнес-плане значения следующих коэффициентов (для каждого периода): 

 коэффициент текущей (общей) ликвидности (Current ratio);  коэффициент быстрой ликвидности (Quick ratio);  доля заемных средств в структуре активов;  обеспеченность процентов к уплате, TIE (Time-Interest-Earned);   рентабельность реализованной продукции (Profit margin of sales); рентабельность активов, ROA (Return of Assets);  рентабельность собственного капитала, ROE (Return of Equity);  коэффициент генерирования доходов, ВЕР (Basic Earning Power). Определения, методы расчета и анализа значений этих коэффициентов подробно рассмотрены в гл. 4. Если значения коэффициентов на каком-то из периодов сильно отклоняются от нормальных значений, необходимо дать комментарии и обоснование такой ситуации.

10.12. Риски

Раздел бизнес-плана, посвященный рискам, связанным с проектом, служит для того, чтобы показать потенциальному инвестору, что разработчики бизнес-плана проанализировали все основные риски и разработали мероприятия по их снижению.

Многие разработчики бизнес-планов стремятся либо вообще опустить этот раздел, либо свести его к минимуму, чтобы не акцентировать внимание потенциального инвестора на такой неприятной вещи, как риск.

Это ошибочная позиция. В особенности, она вредна для бизнес-планирования Интернет-проектов. Читая бизнес-план компании, работающей в традиционных отраслях бизнеса, потенциальный инвестор более или менее представляет себе, с какими рисками он имеет дело. Риски, связанные с Интернет-проектом, могут быть потенциальному инвестору неизвестны. Если не раскрыть их в бизнес-плане и не показать, что они вполне поддаются снижению и приведению к разумной величине, потенциальный инвестор может начать воображать их самостоятельно. При этом воображение может привести его к неблагоприятным выводам относительно соотношения риск/доходность.

В идеале после прочтения данного раздела бизнес-плана у потенциального инвестора должно возникнуть ощущение, что он получил всю необходимую информацию о рисках, связанных с проектом, и методах их снижения, и что больше он может к этому вопросу не возвращаться.

10.12.1. Риски, связанные с погрешностью прогнозирования

Любые, даже самые точные, измерения имеют определенную погрешность. Все измерительные приборы проходят метрологическую экспертизу. В их технических характеристиках указывается погрешность результатов измерений, полученных с их помощью. Такой подход широко используется в физике, химии, инженерном деле, но без него не обойтись и в маркетинговых исследованиях.

Понятно, что между определением погрешности результата измерения температуры термометром и определением погрешности результатов исследования структуры Интернет-аудитории есть определенная разница. Тем не менее, она не столь велика. Методы расчета погрешности весьма схожи и основываются на анализе дисперсии, среднеквадратического отклонения и других величин, подробно рассмотренных в гл. 4.

Прогнозы строятся на основе исходных данных, полученных в результате маркетинговых исследований. Сами исходные данные имеют определенную погрешность, которую необходимо определить расчетными (если возможно) или экспертными (если нет другого выхода) методами.

Очевидно (и это легко показать математически), что прогноз имеет более высокую погрешность, чем исходные данные. При этом погрешность прогноза тем выше, чем дальше он уходит в будущее.

Одним из наиболее удобных и точных методов количественного анализа общего риска, связанного с проектом, является имитационное моделирование. Для его проведения необходимы исходные данные, в частности, данные о погрешностях прогнозирования.

Прогноз (например, прогноз количества пользователей Интернета в регионе), представляемый потенциальному инвестору, отражает лишь наиболее вероятное развитие событий, но не исключает и иных вариантов.

Данная часть раздела, посвященного рискам, необходима для того, чтобы потенциальный инвестор мог увидеть, насколько точны исходные данные и прогнозы (величина погрешности) и какова вероятность тех или иных отклонений от них (неопределенность, связанная с прогнозированием).

10.12.2. Политические и другие внешние риски

К внешним рискам относятся:

 политические;   природные и экологические;   другие неэкономические риски. Количественная оценка политических рисков крайне затруднительна. Действительно, определить вероятность введения чрезвычайного положения или принятия того или иного нормативного акта очень сложно. Практически любая экспертная оценка, выраженная в числах, будет иметь столь высокую погрешность, что просто потеряет смысл. Поэтому политические риски обычно оцениваются категориями "маловероятно", "не исключено", "вполне возможно", "весьма вероятно", "ожидается в ближайшее время" и т. п.

Несмотря на невозможность точного измерения политических рисков, в бизнес-плане необходимо указать, какие изменения законодательства или действия государства могут отрицательно сказаться на деятельности компании. При этом вероятность таких действий и изменений можно описать указанным выше способом.

Природные и экологические риски (стихийные бедствия, пожары и т. п.) поддаются более точному измерению, поскольку по ним существует статистика (например, в страховых компаниях). Не стоит вносить эту статистику в бизнес-план. Достаточно обозначить наиболее существенные для компании риски этого направления и описать методы их снижения (например, страхование).

В бизнес-плане необходимо указать страховую компанию, услугами которой будет пользоваться проект и кратко обосновать ее выбор.

10.12.3. Риски, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью компании

Риски, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью компании, обусловлены неопределенностью, возникающей в процессе деятельности предприятия:

 финансовые риски (инфляция, скачкообразное изменение цен на различные виды активов и т. п.);  производственные риски (возможность перебоев в производстве из-за воздействия форс-мажорных обстоятельств);  имущественные риски (возможность потери имущества в результате действий персонала или третьих лиц);  торговые риски (возможные перебои в поставках, оплате товаров и т. п.). Финансовые риски можно описать в бизнес-плане при помощи проведения анализа чувствительности проекта к изменению рыночных цен на сырье, товары и готовую продукцию, инфляции, росту или сокращению рынка и т. п. (см. гл.4). Ее суть заключается в расчете, насколько изменятся ключевые показатели проекта (NPV, IRR, срок окупаемости и др.) при изменении, например, цены на продукцию на 1%. Анализ чувствительности дает возможность понять, изменение каких параметров наиболее сильно влияет на проект, и количественно измерить это влияние (определить "запасы прочности" по каждому из влияющих параметров).

Для Интернет-проекта целесообразно провести анализ чувствительности к таким параметрам, как количество пользователей Интернета в регионе, средний доход пользователя и некоторым другим специфическим параметрам (в зависимости от природы проекта). Имущественные риски в бизнес-плане можно не описывать количественно. Необходимо их перечислить и указать пути к их снижению, которые будет использовать компания (страхование, меры безопасности, охрана и т. п.).

Производственные и торговые риски во многом зависят от организации бизнеса, выбора поставщиков оборудования, сырья и материалов, добросовестности покупателей. Как и влияние на проект финансовых рисков, влияние торговых и производственных рисков можно оценить по методу анализа чувствительности (в данном случае влияющими параметрами могут быть, например, задержки поставок сырья и оплаты продукции).

Методом снижения производственных и торговых рисков может служить создание разумных складских запасов и страхового запаса финансовых ресурсов в виде неснижаемых остатков на счете компании или в краткосрочных высоколиквидных финансовых инструментах.

10.12.4. Общий риск. Имитационное моделирование

Анализ чувствительности дает возможность потенциальному инвестору оценить влияние на проект отдельных рисков. Не меньшее значение имеет оценка общего (совокупного) риска, связанного с проектом.

Для этого можно использовать анализ сценариев или имитационное моделирование. Оба этих метода рассмотрены в гл. 4. Использование имитационного моделирования является предпочтительным, поскольку оно дает более точные и представительные результаты. Оно позволяет рассчитать наиболее вероятное развитие событий и дает возможность определить погрешность прогнозируемых параметров (например, NPV) на каждом этапе реализации проекта.

По мере удаления от точки начала проекта погрешность всех прогнозируемых параметров увеличивается. Для потенциального инвестора важно, насколько быстро нарастает неопределенность. Если основные положительные денежные потоки запланированы на последние периоды проекта, особенно важной становится оценка их погрешности.

В данной части раздела "Риски" необходимо привести графики зависимости погрешностей прогнозирования денежных потоков и других ключевых параметров проекта от номера периода бизнес-плана. Эта погрешность и будет количественной мерой риска (неопределенности), связанного с проектом.

10.12.5. Мероприятия по снижению рисков

В арсенале разработчиков бизнес-плана имеются следующие инструменты для снижения различных рисков, связанных с проектом: 

 диверсификация (работа компании одновременно в нескольких частично независимых направлениях, на разных сегментах рынка и т. п.);  страхование;  установление лимитов и жесткое ограничение полномочий сотрудников;  создание страховых запасов и резервов;  хеджирование (страхование валютных рисков посредством заключения срочных контрактов на покупку/продажу валюты, позволяющее снизить риски компании, возникающие в связи с возможными колебаниями курса валют);  построение и анализ дерева решений (подробно описано в гл. 4)  проведение дополнительных маркетинговых исследований для уменьшения неопределенности при прогнозировании.  Использование этих инструментов позволит компании снизить риски до разумной величины. В бизнес-плане необходимо перечислить методы снижения риска с указанием, для каких рисков какой метод будет использоваться и какие дополнительные затраты понесет в связи с этим компания.

---

---